Risikofaktor Vergütung

 


Als Gründe werden u. Ähnliches gilt für die Mehrheitsaktionäre, die aufgrund ihres überwiegend langfristigen Engagements einen geringen Einfluss ausüben.


Beide Arten von Verfahren verfolgen die Zielsetzung, anhand zuvor definierter Kriterien die Wertigkeit einer Funktion im Rahmen einer Funktionsbewertung unternehmensspezifisch festzulegen. Für eine weitergehende Erläuterung der unterschiedlichen Ansätze mit ihren Vor- und Nachteilen wird auf die einschlägige Literatur 82 verwiesen Cafeteria-Modelle als Möglichkeit zur Individualisierung von Vergütungselementen Im Rahmen eines ganzheitlichen Gehaltsmanagements und dessen Ausgestaltung sind die Sozialleistungen als integraler Vergütungsbestandteil verankert.

Diese Vergütungsbestandteile zeichnen sich i. Vielmehr werden diese 82 Vgl. Die folgende Tabelle versucht, die in der Literatur und Praxis vorgefundenen Elemente zu systematisieren und kurz zu beschreiben. Arbeitslosenversicherung Lohnfortzahlung Beiträge zur Berufsgenossenschaft Mutterschutz Bezahlte Feiertage niedrig Tariflich vereinbarte Sozialleistungen Arbeitszeit Arbeitsbedingungen Bildungsurlaub Kündigungsschutz Entgeltfortzahlung Gestaltungsflexibilität Freiwillige Sozialleistungen Echte Zusatzleistungen, auf die Arbeitnehmer keinen Anspruch haben, sofern es sich nicht um eine betriebliche Übung handelt Ausgestaltung erfolgt über Einzelvertragsebene oder überwiegend in Form einer Betriebsvereinbarung hoch Tabelle 1: Übersicht Auswahl von Sozialeistungen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Walter, A.

Geburtstag von Eduard Gaugler , Stuttgart , S Diese traditionelle Trennung zwischen den einzelnen Sozialleistungen und dem Angebot an die Mitarbeiter lässt keine sichtbaren Motivationsanreize für die Betroffenen zu einer Mehrleistung erkennen. Solch eine Systematik erscheint aus diesem Grund weniger sinnvoll, wenn sie nicht flexibel an den Bedürfnissen der Vgl. Personal Heft 6, S. Die Wahl zwischen Entgeltleistungen ermöglicht den Mitarbeitern eine ihren jetzigen und künftigen Präferenzen entsprechende individuelle Bedürfnisbefriedigung aus betrieblicher Kompensation.

Lohn, Mitarbeiterbeteiligung und Zusatzleistungen; Festschrift zum Geburtstag von Eduard Gaugler, Stuttgart, S. Zeitschrift für Personalforschung, Heft 1, S. Stand und Entwicklungstendenzen, Übersicht über Cafeteria-Modelle Quelle: In dem Kernblock sind Sozialleistungen verankert, die als Mindestbedarf für alle Mitarbeiter angesehen werden und als Gesamtpaket gewählt werden müssen.

Je nach festgelegter Priorität können dies Leistungen z. Bei dem Wahlblock handelt es sich um für den Mitarbeiter frei wählbare Leistungen in Bezug zu den individuellen Präferenzen. Im Rahmen des Menüplans können die Mitarbeiter zwischen unterschiedlichen Leistungspaketen wählen, die i.

Nicht zuletzt ist aktualisierte Aufl. Management Wissen, Heft 1, S Vgl. What is the relative role of benefits in a total compensation package? Motive für die Einführung eines derartigen Modells werden in erster Linie in der Erhöhung der Leistungsmotivation der Mitarbeiter, Steigerung der Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt und in der Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit gesehen.

Für eine konkrete Ausgestaltung sind insbesondere folgende Arbeitsschritte zu detaillieren: Die eigentliche Projektbearbeitung ist mit Aufgaben unterschiedlich hoher Komplexitätsgrade verbunden, zu denen die betriebswirtschaftliche Ausgestaltung, die steuerlichen und arbeitsrechtlichen Implikationen sowie der Kommunikationsprozess gehören.

Auch darf dieser Teil der Vergütungskomponenten nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss in Abstimmung mit den strategischen Unternehmenszielen erfolgen. Die folgende Darstellung gibt eine komprimierte Auswahl möglicher Cafeteria- Optionen, welche in der Literatur diskutiert werden und den einzelnen Mitarbeitern als Wahlmöglichkeit zur Verfügung stehen.

Die Ausgestaltung derartiger Modelle ist mit derart unterschiedlich vielen Varianten verbunden, sodass die nachstehende Tabelle lediglich einen Ausschnitt möglicher Wahlleistungen darlegt. Verkauf von Urlaubstagen Abbildung 8: Übersicht über beispielhafte Cafeteria-Bausteine Quelle: Es können nicht alle Präferenzen der Mitarbeiter berücksichtigt werden, veränderte Lebenssituation, Präferenzen etc. In Deutschland haben die Cafeteria-Modelle im Gegensatz zu den USA einen geringeren Verbreitungsgrad, was sicherlich auch mit den rechtlichen Restriktionen und dem mit der Einführung verbundenen hohen Verwaltungsaufwand zusammenhängt.

Lohn, Mitarbeiterbeteiligung und Zusatzleistungen, Festschrift zum Insbesondere die flexiblen Wahlmöglichkeiten für die Mitarbeiter und die damit verbundene Anreizwirkung dürfte die Attraktivität derartiger Modelle in der Zukunft weiter erhöhen Betriebliche Altersversorgung Die betriebliche Altersversorgung in Deutschland nimmt aufgrund ihres Volumens von ca. DM 99 nach wie vor eine tragende Rolle als integraler Bestandteil der Gesamtvergütung ein. Insbesondere in dem gewachsenen Sicherheitsbedürfnis der Menschen und der Begrenztheit der sozialen gesetzlichen Leistungen ist der Grund dafür zu sehen, dass sich die betriebliche Altersversorgung zu einem wichtigen Instrument der Personalpolitik entwickeln konnte.

Grundsätzlich bieten sich für eine Unternehmung bei der Einführung einer betrieblichen Altersversorgung vier Durchführungswege an: Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Hat der Arbeitgeber die Entscheidung getroffen, selbst als Träger zu fungieren, so hat der Pensionsberechtigte einen unmittelbaren Versorgungsanspruch gegenüber diesem Unternehmen.

Die zugesagten Versorgungsleistungen werden dann direkt aus dem Betriebsvermögen an den Arbeitnehmer bzw. Dabei werden die zur Erfüllung der später eintretenden Verpflichtungen zu Rentenzahlungen während der Dienstzeit des Arbeitnehmers durch den Arbeitgeber in den Deckungsstock des externen Versorgungsträgers eingezahlt. Bei der mittelbaren Zusage werden alle Risiken auf den externen Versorgungsträger übertragen.

Bei der Unternehmung verbleibt nur das Risiko zur Zahlung der jeweiligen Prämien. Teil, Rdnr Balz, U. Grundsätzlich wird unterschieden zwischen der Erfolgs- und der Kapitalbeteiligung. Bei diesen beiden Beteiligungskategorien, die auch zusammenfassend als "Long- Term Incentive" bezeichnet werden, ist nicht die Leistung des einzelnen Mitarbeiters relevant, sondern das summierte Leistungsergebnis aller beteiligten Mitarbeiter, die zum Unternehmenserfolg beigetragen haben. Die Erfolgsbeteiligung ist dadurch charakterisiert, dass alle geleisteten Zuwendungen an den Arbeitnehmer dem Lohnsteuerabzug unterliegen.

Darüber hinaus ist die Erfolgsbeteiligung nicht mit dem Leistungslohn zu verwechseln. Die Zahlung an den Mitarbeiter ist nicht abhängig von seiner individuellen Leistung, sondern steht im direkten Zusammenhang mit der Leistung des Betriebs oder Unternehmens insgesamt. Die Aufteilung der zu verteilenden Gesamtsumme wird auf Basis eines unternehmensspezifischen Verteilungsschlüssels für das Individuum durchgeführt.

Handbuch des Personalwesens, Gaugler E. Erfolgsbeteiligung Ertragsbeteiligung Gewinnbeteiligung Leistungsbeteiligung Umsatzbeteiligung Wertschöpfungsbeteiligung Nettoertragsbeteiligung Bilanzgewinnbeteiligung Ausschüttungsgewinnbeteiligung Substanzgewinnbeteiligung Produktionsbeteiligung Produktivitätsbeteiligung Kostenersparnisbeteiligung Abbildung 9: Mögliche Formen der Erfolgsbeteiligung Quelle: Die Umsatzbeteiligung wird als die einfachste Form der Ertragsbeteiligung bezeichnet und wird als der um Preisschwankungen und Lagerbewegungen bereinigte Gesamtumsatz einer Unternehmung berechnet.

Die Basis bildet i. Bei der Ermittlung dieser Wertschöpfung finden Vgl. Hentze , Personalwirtschaftslehre 2, S. Hier wird der Bruttoertrag um die Positionen Fremdleistungen, Lagerbestandsveränderungen, Steuern und kalkulatorische Zinsen unter Berücksichtigung von Risikoprämien und einer marktkonformen Eigenkapitalverzinsung bereinigt. Bei einer positiven Differenz kommt es zu einer oftmals aus Vereinfachungsgründen proportionalen Ausschüttung an die Mitarbeiter.

Trotz steigender Umsätze kann das Gesamtergebnis durchaus negativ ausfallen, etwa weil sich die Preisrelationen auf den Inputmärkten verschlechtert haben oder Kostensenkungspotenziale nicht ausgeschöpft wurden. Darüber hinaus besteht bei einer einseitigen Ausrichtung die latente Gefahr, dass andere wichtige Erfolgsindikatoren wie z. Deswegen finden sich in der Praxis oft Verbindungen zwischen so genannten Ertrags- und Gewinnbeteiligungen.

In Deutschland wird unterschieden zwischen der Steuer- und Handelsbilanz. Ausgangsbasis für diese Beteiligungsform ist der Gewinn, der ebenfalls an die Kapitalgeber ausgeschüttet wird. Hier kann etwa das gleiche absolute Volumen oder ein hierzu proportionaler Betrag zur Verfügung gestellt werden. Der Betrag, der als Gewinn in die Rücklagen eingestellt wird, wird als Berechnungsbasis für die Ausschüttung an die Mitarbeiter verwendet. In Deutschland gehört die Gewinnbeteiligung zu der Beteiligungsform, welche sich in der betrieblichen Praxis am stärksten durchgesetzt hat.

Substanzgewinnbeteiligung nicht durchsetzen können, sondern der Schwerpunkt liegt in der bilanzorientierten Gewinnbeteiligung. Unabhängig von den unterschiedlichen Bilanzierungsmöglichkeiten in der Steuer- und Handelsbilanz dürfte der Verbreitungsgrad sicherlich auch darin begründet sein, dass der Begriff Gewinn in Verbindung mit Bilanz einen eher offiziellen und verbindlichen Charakter aufweist.

Der Gewinn aus der Steuerbilanz wird vom Finanzamt auf Plausibilität geprüft und bestätigt. Dieses darf aber nicht darüber hinweg täuschen, dass Unternehmen aufgrund von bilanziellen Gestaltungsspielräumen die Höhe des Gewinns beeinflussen können. Die unternehmensspezifische Bilanzpolitik ist von den Mitarbeitern selten in der Gesamtheit nachvollziehbar und transparent hinterlegt. Die Mitarbeiter sind bei dieser Beteiligungsform abhängig von der Informations- und Bilanzpolitik der Unternehmensleitung.

Darüber hinaus verfügt verständlicherweise nicht jeder Mitarbeiter über das betriebswirtschaftliche Wissen, Bilanzen fachlich richtig interpretieren zu können. Unabhängig von diesen Manipulationsmöglichkeiten ist der entscheidende Vorteil der Gewinnbeteiligung darin zu sehen, dass eine Ausschüttung an die Mitarbeiter nur dann erfolgt, wenn die Unternehmung einen wirtschaftlichen Erfolg erzielt hat.

Personnel Psychology 45, p. Im Gegensatz zu der individuellen leistungsorientierten Vergütung wird bei dieser Form der Beteiligung eine kollektive Belohnung bei einer über die Normalleistung hinausgehenden Produktionsmenge gewährt. Hier wird die produzierte Menge in das Verhältnis zu den entstandenen Kosten, dem Faktoreinsatz, gestellt.

Bei einer Verbesserung des Verhältnisses wird eine zuvor definierte Beteiligung an die Mitarbeiter ausgeschüttet. Verringern sich die Verbrauchsmengen pro Produktionseinheit, dann werden die Mitarbeiter auf Basis eines Verteilungsschlüssels an der Einsparung beteiligt. Schemes are now firmly based upon sharing the gains from improving productivity and maintaining quality assurance.

The Principals promote problem solving and co-operation between employees and managers and emphasize organizational realities as payment is directly linked to actual improvements Gains are shared equitable between employees and the company.

Dabei werden die Personalkosten ins Verhältnis zu den Umsatzerlösen gesetzt. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. Bei dieser Berechnungsmethode werden die Personalkosten ebenfalls berücksichtigt.

Allerdings wird dieser Kostenblock mit den Umsatzerlösen, von denen zuvor die Kosten für Material und Beschaffung abgezogen werden, ins Verhältnis gesetzt. Als Nachteil kann ggf. Aktuellere Formen von innovativen und wertorientierten Beteiligungsbasen finden dabei keine Berücksichtigung. Im Folgenden werden bei den Beteiligungsbasen der Ertrags-, Gewinn- und Leistungsbeteiligung zwischen finanziellen und operativen Faktoren unterschieden.

Für eine erweiterte Betrachtung praktizierter Beteiligungsbasen und deren Evaluierung soll zusätzlich zwischen strategischen Erfolgsfaktoren sowie Marktindizes differenziert werden. Bei der Festlegung dieser Kriterien bieten sich dabei vier unterschiedliche Beteiligungskennziffern an: Finanzielle und operative Faktoren z. Die vorliegende Dissertation wird iim Folgenden wird die Eignung von Aktienoptionsplänen als ein mögliches Vergütungsinstrument zur Intensivierung der Management-Leistung anhand eines zuvor definierten Bewertungsrasters analysiert.

Die zugrunde gelegten Bewertungskriterien werden im Hauptteil der vorliegenden Arbeit eingehend erläutert. Diese Komplexität geht gleichzeitig mit der Notwendigkeit einher, jegliche Art von Vergütungssystem auf die Bedürfnisse des Unternehmens abzustimmen, um die damit verbundenen Zielsetzungen zu erreichen Retention, Rekrutierung etc. Hier kommt dem Personalmanagement eine Schlüsselfunktion zu. Es ist die Aufgabe und Herausforderung dieses Bereichs, adäquate Systeme zu entwickeln und konzeptionell umzusetzen.

Dabei ist darauf zu achten, dass die Vergütungssysteme mit den anderen personalwirtschaftlichen Instrumenten sinnvoll verlinkt werden. Insofern nehmen neben der monetären Vergütung die Facetten Personalentwicklung und -Rekrutierung, Kommunikation und auch Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern eine elementare Funktion ein.

Als ein Mosaikstein ist die Vergütung in das bestehende personalwirtschaftliche Gesamtkonzept zu integrieren. Inwieweit Aktienoptionsprogramme als ein wesentliches Intensivierungsinstrument in Abhängigkeit am wirtschaftlichen Erfolg eingestuft werden können, wird ausführlich in Kapitel 9 zur Bewertung dieses Vergütungsinstruments analysiert. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass unabhängig von der gewählten Beteiligungsform, die angebotenen Systeme in ihrer Ausgestaltung transparente Strukturen aufweisen, sich an den unternehmensspezifischen Zielen ausrichten und die Bezugsberechtigten die an sie adressierten Leistungsziele nachvollziehen sowie erreichen können.

Gleiches gilt auch für die Beeinflussung der definierten Ziele seitens der Mitarbeiter, um zu vermeiden, dass bei einer falschen Festsetzung der Ziele die Mitarbeiter demotiviert werden, anstatt sie zu einer höheren Leistungsfähigkeit zu animieren.

Workshops, Informationsveranstaltungen, Broschüren und Hotlines an die berechtigten Mitarbeitergruppen kommuniziert und die Ziele im Vorfeld mit den relevanten Mitarbeitern abgestimmt werden.

In Abhängigkeit zur Funktion und Hierarchiestufe des Mitarbeiters sind die Gesamtvergütungsstrukturen nach Grundvergütung, Benefits und erfolgsorientierte Komponenten auszutarieren. Allgemein gültige Verteilungsstrukturen lassen sich nicht allgemein ableiten, da diese von der unternehmensspezifischen Situation abhängig sind.

Grundsätzlich zeigt aber der variable Anteil der Vergütung mit steigendem Hierarchie-Level. Bei einer unternehmensspezifischen Ausgestaltung der jeweiligen Beteiligungssysteme stellen diese Programme ein geeignetes Vergütungsund Motivationsinstrument dar, Mitarbeiter über alle Hierarchie-Ebenen hinweg am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens partizipieren zu lassen.

Hauptteil 5 Aktienbasierte Beteiligungsprogramme 5. Hierbei erhalten Mitarbeiter eines Unternehmens grundsätzlich das Recht, eine bestimmte Anzahl von Aktien zu einem im Voraus festgelegten Basispreis und in einem vorgegebenen Zeitraum zu erwerben. Damit soll die Langfristigkeit der angestrebten Anreizwirkung unterstrichen werden. So sind in den Vereinigten Staaten zurzeit Optionslaufzeiten von zehn Jahren besonders verbreitet: Die nachfolgende Übersicht liefert einen komprimierten Überblick über die dazugehörigen Programme Vgl.

Frankfurter Allgemeine Zeitung, S. Becker , Anreizsysteme für Führungskräfte, Möglichkeiten zur strategisch-orientierten Steuerung des Managements, S. Erfolg und Leistung honorieren, S. Produkte, Strategien und Risikomanagement, Stuttgart, S. Übersicht über aktienbasierte Beteiligungsprogramme Quelle: Einer Marktstudie zufolge hatten ca.

Dabei sind folgende Programmrestriktionen zu beachten: Der vereinbarte Bezugspreis darf am Tag der Ausgabe nicht unter dem Marktpreis des relevanten Tages liegen. Wichtig ist, dass die Optionsrechte nur in der Reihenfolge ihrer Ausgabe ausgeübt werden dürfen. Ein Bezugsberechtigter darf nicht mehr als max. Gleichzeitig durften aufgrund der vorgegebenen Ausübungsreihenfolge jüngere Optionen mit geringeren Basispreisen nicht in den Ausübungsprozess gegeben werden. Der Bezugspreis darf hier niedriger oder auch höher als der Aktienkurs am Tag der Ausgabe festgelegt werden.

Ebenso entfällt eine zeitliche Einschränkung hinsichtlich der Inanspruchnahme der erworbenen Aktienoptionen. Gleiches gilt auch für den Verkauf Vgl. Die Optionsinhaber erhalten auch hier das Recht, Aktien zu einem vorab festgelegten Preis innerhalb einer bestimmten Zeitperiode zu erwerben.

Einschränkungen bestehen in der Hinsicht, dass der zum Ausgabezeitpunkt berechnete Wert der Optionen, die für eine Person in einem Jahr erstmals zur Ausübung anstehen, den Betrag von US-Dollar nicht überschreiten darf, dass der vorab festgelegte Bezugspreis mindestens den Marktpreis am Tag der Zuteilung widerspiegeln muss und dass die durch Ausübung zu erwerbenden Aktien in einer Zeitperiode von nicht länger als 10 Jahren in der Reihenfolge der Zuteilung der Aktienoptionen erworben werden müssen Performance-Contingent Stock Option Plan PCSOP Die aktienbasierten Vergütungsmodelle der ersten und folgenden Generation sind durch ihre alleinige Koppelung an den Aktienkurs als Bemessungsgrundlage für einen möglichen Ausübungsgewinn in jüngster Zeit in die Kritik geraten.

Auf diesem Wege soll die tatsächlich vom Management beeinflussbare Zielerreichung stärker gewichtet werden. Die Auswahl einer für das Unternehmen geeigneten Kennziffer ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Dazu zählen eine Reihe unterschiedlicher Rahmenfaktoren wie z. Wird das operative Erfolgsziel -bündel nicht erreicht, so verfällt das Ausübungsrecht, unabhängig davon, wie positiv sich der Aktienkurs entwickelt hat.

Performance Unit Plans bezeichnet, wobei in der Ausgestaltung kleinere Unterschiede zu beachten sind. Dieser ist einem konventionellen Belegschaftsaktien-Programm ähnlicher als einem Aktienoptionsprogramm, da der festgelegte Bezugspreis für die Begünstigten hier in aller Regel nur kurze Zeit gültig ist.

Die Zuteilung erfolgt i. Strategien Instrumente Praxisbeispiele, Wiesbaden Vgl. Reglementierungen bestehen in der Hinsicht, dass die Aktien erst nach Ablauf einer bestimmten Frist i. Auch ist möglich, das Programm so auszugestalten, dass der Verkauf an die Erreichung bestimmter Ziele gekoppelt wird. Der Begünstigte hat auch in der Phase der Verfügungsbeschränkung Stimmrechte und Anspruch auf Dividendenzahlung wie ein gewöhnlicher Aktionär.

Analog zu den virtuellen Programmen entsteht für die Unternehmung ein Abfluss an liquiden Mitteln. Die Höhe ergibt sich aus dem Verkehrswert der Aktien zum Zeitpunkt der Zuteilung und ist über den Zeitraum der Verfügungsbeschränkung zu verteilen Virtuelle aktienkursbasierte Vergütungsprogramme Phantom Stocks Bei einem Phantom-Stocks-Programm wird die Entlohnung ebenfalls an der Kurssteigerung des Unternehmens ausgerichtet. Allerdings erhält der Bezugsberechtigte keine wirklichen Aktienoptionen, sondern fiktive Aktien, die auch Phantomaktien genannt werden.

Während bei börsennotierten Unternehmen der anteilige Wert des Eigenkapitals am Aktienkurs abzulesen ist, muss bei nicht börsennotierten Gesellschaften der Wert mithilfe einer Unternehmensbewertung bestimmt werden.

Die Ausgestaltungsvarianten sind analog zu denen der Aktienoptionsprogrammen und anderen hier vorgestellten Formen möglich; so ist z. Bei der Beteiligungsform der Stock Appreciation Rights erfolgt keine direkte Beteiligung am Kapital der Unternehmung, sondern es handelt sich um ein rein virtuelles Programm.

Im Fall einer Auszahlung führt diese Beteiligungsform aber ebenfalls zu einem Liquiditätsabfluss. Die entsprechenden Aufwendungen sind als Personalaufwand zu verbuchen, damit aber auch gleichzeitig steuerlich abzugsfähig Vgl. Binz, M, Sorg, M.

Juni , S Vgl. WiSt, Heft 1, Januar, , S. Darüber hinaus gibt es aufbauend auf diesen Modellen weitere spezifische Programme, die je nach Zielsetzung des Unternehmens zusätzliche Gestaltungsvarianten aufweisen.

Wichtig hierbei ist, dass sich die Ausgestaltung der Programme an den Zielsetzungen des Unternehmens orientiert. Nicht ohne Grund sind insbesondere die Programme der "ersten und zweiten Generation" Anfang der neunziger Jahre durch ihre fehlenden Leistungsindikatoren in Verruf geraten und damit einhergehend eine offensichtliche Selbstbedienungsmentalität der bezugsberechtigten Manager in der öffentlichen Diskussion angeprangert worden.

Diese berechtigte Kritik hat sich im Wesentlichen auf die Aktienoptionsprogramme bezogen, bei denen die Manager unabhängig von etwaigen zu erreichenden Kursoder operativen Zielen ihr bestehendes Paket an Optionen ohne Leistungsnachweis ausüben konnten. Festzuhalten bleibt, dass im Rahmen der Diskussion um das Shareholder-Value- Konzept aktienbasierte Beteiligungsmodelle weiterhin an Bedeutung gewinnen, sich aber hinschtlich der Ausgestaltung eine höhere Sensibilität bei den beteiligten Gruppen, hier insbesondere Aufsichtsräte und Vorstände, aufgrund der gestiegenen öffentlichen Kritik eingestellt hat.

Die steigende Globalisierung und der zunehmende Rekrutierungswettbewerb um qualifizierte Führungskräfte rücken diese Programme in den Mittelpunkt der Diskussion über adäquate Systeme, die sich in der Regeli. Insbesondere die institutionellen Investoren beziehen bei ihren Unternehmensanalysen und Kaufentscheidungen die Beteiligungsprogramme der oberen Führungsebenen mit ein.

Der Fokus der Analyse liegt auf den vereinbarten Leistungsindikatoren und dem Abgleich, inwieweit die aufgelegten Systeme mit den operativen sowie strategischen Zielsetzungen des Unternehmens korrelieren. Deutschland über eine wertorientierte Unternehmensführung im Sinne der Anteilseigner mit initiiert. Rappaport definiert in seinen Ausführungen die Wertgenerierung als übergeordnetes Handlungsziel für das Management. In diesem Kontext werden neben Shareholder Value ebenfalls synonyme Begriffe wie Wertemanagement, wertorientierte Unternehmensführung etc.

Es gibt Unternehmensberatungen, die in Anlehnung an Shareholder Value Berechnungsmethoden für die Ermittlung von wertorientierten Kennziffern entwickelt haben. Der ökonomische Kerngedanke, der sich dahinter verbirgt, ist, dass sich eine Investition für Investoren nur dann rentiert, wenn die potenziell zu erzielende Rendite höher ist als die einer alternativen Kapitalanlage mit vergleichbarem Risiko.

Die bekannteste Methode ist die Gewährung von Aktienoptionen, die im Rahmen der Corporate-Governance-Diskussion auch in Deutschland zunehmend an Bedeutung gewonnen hat. Diese werden aufgrund der Vollständikgeit lediglich genannt und für umfangreichere Ausführungen auf die einschlägige Literatur zu diesem Thema verwiesen. Im Folgenden wird der Versuch unternommen, den Einfluss des Shareholder-Value-Konzepts auf die unterschiedlichen Interessengruppen näher zu beschreiben und mögliche Konfliktpotenziale aufzuzeigen.

Unter der Einbindung von professionellen Vermittlern und Anlegern Fonds, Banken, Pensionskassen verfolgt dieser das Ziel, sein finanzielles Portfolio möglichst effizient einzusetzen, damit eine entsprechende Rendite erwirtschaftet wird. Sein Kapital ist mobil, und er kann sich bei entsprechender Analyse der internationalen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen frei nach dem Kapitalmarkt richten und Trends mithilfe entsprechender Investitionsvorhaben aufgreifen.

Gerade diese Anonymität bietet ihm einen erheblichen Spielraum zur Wahrung und Durchführung seiner Vgl. Was ist der Mitarbeiter wert, in: Er ist für die moderne Wirtschaft der,unsichtbare Gott. Die Investoren stellen aber keine homogene Gruppe dar, sondern sie unterscheiden sich u. Wie von der Shareholder-Value-Theorie zugrunde gelegt, gibt es nicht die rational agierenden Aktionäre, die als Gruppe einheitliche und transparente Ziele verfolgen.

Grundsätzlich lässt sich für die Gruppe der Aktionäre folgende Untergliederung finden: Die Kleinaktionäre haben wegen ihres geringen und nicht gebündelten Finanzvolumens nur einen geringen Einfluss auf den aktuellen Aktienkurs.

Ähnliches gilt für die Mehrheitsaktionäre, die aufgrund ihres überwiegend langfristigen Engagements einen geringen Einfluss ausüben. Wo bleibt der Unternehmer? Durch gezielte Kauf- bzw. Verkaufsentscheidungen und der damit einhergehenden Bündelung von Kapital wirkt ein höherer Hebel hinsichtlich der Öffentlichkeitswirkung und damit auch auf den Kursverlauf der Aktie.

Die Heterogenität dieser Gruppe spiegelt sich auch in den unterschiedlichen möglichen Anlagenszenarien wider, sodass die Interessen in einigen Fällen sogar kollidieren können. Während die Kleinaktionäre auf hohe Dividendenausschüttungen und Aktienkurse setzen, können Mehrheitsaktionäre andere Ziele verfolgen wie z. Gleiches gilt für institutionelle Investoren, die ihre Transaktionsstrategien u.

Auch steigt der Anteil ausländischer Investoren am deutschen Aktienkapital kontinuierlich an. Diese Tendenz impliziert, dass sich auch das deutsche Top-Management intensiv mit diesen Investorengruppen auseinander setzen muss, um im steigenden Globalisierungstrend wirtschaftlich bestehen zu können. Rückläufige Aktienkurse und die zunehmende Globalisierung der Finanzmärkte führen dazu, dass sich das Management um die Gunst der Investoren ebenfalls bemühen muss. Eine explizite Berücksichtigung der Stakeholder-Interessen ist im Gesetz nicht vorgesehen.

Dabei sind natürlich entsprechende Gesetze, Vereinbarungen usw. Das es sich hierbei um eine schwierige Aufgabe handelt, lässt sich schon aus den Erläuterungen im vorabgestellten Kapitel über die Investorenstruktur ableiten. Gravierender als die Interessendivergenzen innerhalb der Gruppe der Anteilseigner sind die unterschiedlichen Interessenlagen der übrigen Stakeholder, insbesondere die der Arbeitnehmer vgl.

Offene Karten oder Vorsichtsprinzip? Die Vor- und Nachteile für den Aktionär, S. Die in Kapitel 6. Dieses trifft insbesondere auf börsennotierte Gesellschaften zu. Allerdings darf der Einfluss des Kapitalmarkts auch nicht zu hoch eingeschätzt werden. Ebenso spielt die Fremdfinanzierung eine wesentliche Rolle im Rahmen der Unternehmensfinanzierung. In zahlreichen Unternehmen übersteigt die Fremdkapitalfinanzierung die Eigenkapitalfinanzierung und damit wird deutlich, dass der Argumentation für die Notwendigkeit einer nachhaltigen und einseitigen Ausrichtung auf die internationalen Kapitalmärkte nur eingeschränkt zu folgen ist Principal-Agent-Theory Im Rahmen der Principal-Agent-Theory werden die Aktionäre als Principal und das Management als Agent bezeichnet.

Die Aktionäre werden selbst unternehmerisch nicht tätig, sondern sind überwiegend an einer rentablen Kapitalanlage interessiert. Sie beauftragen fremde Manager mit der Führung des Unternehmens mit dem Ziel, dass diese für sie eine möglichst hohe und langfristig stabile Kapitalrendite erzielen.

Vielmehr kommt es zu einer Interessendivergenz, da beide Parteien unterschiedliche Zielsetzungen Vgl. Die Zielvorstellung gilt dann als erfüllt, wenn der Wert und damit der Wert ihrer gehaltenen Anteile entsprechend ihrer Erwartungen gestiegen ist. Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern bzw. Karriere, Reputation, Ausweitung des Machtbereiches, Arbeitsplatzkonsum etc. Dieser als "moral hazard" bezeichnete Konflikt kann durch die Principals grundsätzlich mit zwei Handlungsalternativen reduziert werden: Implementierung von Informations- und Kontrollsystemen, die es ermöglichen, dass der Principal einen besseren Eindruck über das Verhalten des Agenten erhält.

Abgleich der gewünschten Handlungsergebnisse mit den von den Agenten erzielten Leistungen im Rahmen von Zielvereinbarungen. Der letztere Punkt bezieht sich u. Eine anreizkompatible Konzeption der Programme soll damit den Zweck Vgl. Analyse der handels- und steuerrechtlichen Implikationen, Köln, S. In diesem Zusammenhang kommt es darauf an, die Programme derart auszugestalten, dass tatsächlich die Management-Leistung abgebildet wird und der Manager nicht für von ihm unbeeinflussbare Ereignisse belohnt wird vgl.

Neben der Gewährung von anreizkompatiblen Vergütungsmodellen gibt es eine Reihe von Einflussfaktoren, die das Management dazu bewegen, die Interessen der Aktionäre zu verfolgen. Rappaport stellt fest, dass je stärker die Konsequenzen für den Manager bei einer Reduzierung des Vermögens der Aktionäre ausfallen, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Management gegen die Interessen der Anteilseigner handelt.

Folgende vier Hauptfaktoren veranlassen das Management, eine aktionärsorientierte Haltung einzunehmen: Es entspricht den ökonomischen Grundsätzen, dass Führungskräfte über eine Mitarbeiterbeteiligung motiviert werden, die Interessen der Anteilseigner im Rahmen ihrer Management-Funktion zu verfolgen.

Dieses setzt allerdings nicht gleichzeitig voraus, dass die beteiligten Führungskräfte und die Anteilseigner eine vergleichbare Risikoneigung besitzen. Im Gegensatz zu den Anteilseignern, die üblicherweise im Rahmen ihres Aktienportfolios eine Risikostreuung vornehmen, ist es für den Manager ungleich schwerer, fehlgeschlagene Investitionen mit anderen Aktivitäten des Unternehmens auszugleichen vgl.

Kapitel Risikoverhalten des Managements. Ein sinnvoller Schritt zur Angleichung der unterschiedlichen Interessenlagen kann die Verknüpfung der Management-Entlohnung mit der Eigentümerrendite darstellen. Die allgemeine Wirtschaftslage bzw. Darüber hinaus besitzt das Management aufgrund seiner Funktion einen Informationsvorsprung gegenüber den Anteilseignern, welchen es ggf. Ein opportunistisch handelnder Manager soll bei einer asymmetrischen Informationsstruktur nur dann seine Vergütung erhöhen können, wenn auch eine Wertsteigerung für die Anteilseigner erzielt wurde vgl.

Dritter wesentlicher Faktor, um eine Angleichung der unterschiedlichen Interessenlagen zu ermöglichen, sind wie bereits oben beschrieben die Transaktionsaktivitäten von Investorengruppen. Mögliche Übernahmedrohungen sind ein effektives Mittel, das Management davon abzuhalten, sich auf Kosten der Eigentümer zu bereichern, indem sie z. Nicht durchgeführte Investitionen in Projekte mit hohen Renditechancen haben einen negativen Einfluss auf den Aktienkurs und damit auch auf einen möglichen Verkaufspreis bzw.

Der vierte Faktor bezieht sich auf den Arbeitsmarkt für Führungskräfte. In aller Regel erfährt nur der Manager einen Karrieresprung im internen wie auf dem externen Arbeitsmarkt, der nachweislich die mit den Anteilseignern vereinbarten Ziele auch tatsächlich erreicht hat. Insofern spielen Leistungsbewertung und eine betriebswirtschaftliche Ausgestaltung von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen eine signifikante Rolle bei der Beseitigung der Interessenkonvergenzen.

Direkt betroffen von den Management- Rappaport, A. Zweifelsfrei ist es richtig, dass Unternehmen, die langfristig wettbewerbsfähig bleiben wollen, ihre Geschäftspolitik entsprechend der internationalen Anforderungen der Kapitalmärkte auszurichten haben. Shareholder Value fordert hier die alleinige Ausrichtung auf die Interessen der Anteilseigner. Als Begründung wird folgende Argumentation herangezogen: Wenn es den Shareholdern gut geht, profitieren ebenfalls die Mitarbeiter und die übrigen Stakeholder-Gruppen.

Dieses gilt zum Beispiel für den geplanten Stellenabbau bei der Deutschen Bank, obwohl nachweislich die wirtschaftliche Situation diesen Schritt seitens des Managements nicht erforderlich macht, um die Wettbewerbsfähigkeit zu garantieren.

Hier werden von dem Vorstandsvorsitzenden in erster Linie die Anforderungen der internationalen Kapitalmärkte und der Einfluss von Investorengruppen als Argument geltend gemacht vgl. Kapitel Angemessenheit der Vorstandsgehälter.

Es wurde in der Vergangenheit unterlassen, notwendige geschäftspolitische Entscheidungen rechtzeitig mit geeigneten Mitteln zu veranlassen. Davon profitieren in erster Linie die Investoren und das Management. Gleiches gilt für Fusionen und Übernahmen. Im Rahmen von "Change of Control" sehen die Management-Verträge überwiegend eine sofortige Möglichkeit zur Ausübung der Aktienpakete für die relevanten Führungskräfte vor, sobald die Transaktion abgeschlossen ist.

Die Folgen für die Mitarbeiter und deren Familien, die Vgl. Eine Reduktion der Arbeitskosten führt über die daraus resultierende Gewinnsteigerung kurzfristig zu einer Wertsteigerung des Unternehmens. Die gewünschten langfristigen Zielsetzungen in Form eines höheren Börsenkurses stellen sich damit aber nicht automatisch ein. Dazu zählt insbesondere Demotivation bei den verbliebenen Mitarbeitern, Ängste um den Arbeitsplatz, das Zerschlagen von etablierten Arbeitsstrukturen und möglicher Verlust von Kundenkontakten.

In diesem Zusammenhang ist dem Personalmanagement eine wichtige zusätzliche Funktion zuzusprechen. Das Personalmanagement findet damit in einem Spannungsfeld statt. Wo bleibt der Unternehmer, S. Was ist der Mitarbeiter wert? Wirtschaftlich angestrebter unternehmerischer Erfolg und ethische Aspekte stehen deshalb in bestimmten Situationen in einem konträren Verhältnis zueinander.

Die einseitige Ausrichtung auf den Shareholder-Value-Gedanken forciert die Gegensätze insofern, da hier eine alleinige Ausrichtung auf die Interessen der Anteilseigner gefordert und der Faktor Mensch als substituierbarer Faktor angesehen wird. Die oben beschriebenen Risiken eines unüberlegten Personalabbaus zur Erzielung so genannter "Quick Wins" zeigen aber auch das Gefahrenpotenzial der wirtschaftlichen Existenz der Unternehmen, die diese kurzfristigen Denkweisen praktizieren.

Produktionsfaktoren sind, sondern den Status moralischer Subjekte aufweisen. Führungskräfte sind aufgrund ihrer Funktion in der Verantwortung, bei sich verändernden Marktbedingungen wie z. Hier ist die Geschäftsleitung gefordert, über neue und solidarische Beschäftigungsstrategien nachzudenken, die im Interesse der Mitarbeiter und des Unternehmens umsetzbar sind.

Ebenso eignen sich innovative Arbeitsmodelle, frei werdende Ressourcen in anderen Bereichen einzusetzen, um Wittmann, S. Welche Werte sollen für wen geschaffen werden, S. Des Weiteren werden die Rechte der Mitarbeiter durch das Arbeits- und Mitbestimmungsrecht in Deutschland berücksichtigt Fazit zu Shareholder Value und den Interessengruppen Es ist anzunehmen, dass durch die steigende Globalisierung einhergehend mit einem gestiegenen Renditebewusstsein und höheren Leistungsanforderungen an das Management seitens der Investoren die Shareholder-Value-Orientierung weiter steigen wird.

Das Management hat demnach die Anforderungen dieser Entwicklung zu berücksichtigen, wenn es die von ihnen ausgeübte Funktion langfristig ausüben möchte. Letztlich verfolgt das Management auch das Ziel der persönlichen Arbeitsplatzerhaltung, um damit die wirtschaftliche Existenz zu sichern. Dieses umfasst auch weitere Bedürfnisse wie z. Arbeitsplatzkonsum, Machtstreben, Öffentlichkeitswirkung etc. Wie bereits ausgeführt, handelt es sich bei der Gruppe der Aktionäre nicht um eine homogene Gruppe, insofern gibt es auch nicht das einheitliche "Aktionärsdenken".

Trotz der Übergewichtung der institutionellen Investoren sollte dieser Gruppe auch nicht die alleinige Entscheidungsmacht über die Strategie des Unternehmens zugesprochen werden. Eine alleinige Abstellung auf diese Interessengruppe würde das verantwortliche Management zu einem "Erfüllungsgehilfen" degradieren und weitere wichtige Erfolgschancen, die erst durch die anderen Stakeholder möglich gemacht werden, minimieren.

Es ist die Aufgabe und Herausforderung des Managements, die unterschiedlichen Stakeholder-Interessen auszutarieren und erfolgswirksam umzusetzen.

Die vorab gestellten Erläuterungen zu dem Shareholder-Value-Konzept zeigen, dass eine alleinige Ausrichtung auf dieses Führungskonzept auch wirtschaftliche Risiken beinhalten kann. Insbesondere wenn es darum geht, durch Personalabbau- bzw. Nur eine beidseitige Berücksichtigung der Stakeholder- und Shareholder-Interessen ermöglicht einer Unternehmung, wirtschaftlich erfolgreich zu agieren. Eine kurzfristige durch falsche Anreizsysteme ausgelöste Betrachtungsweise schadet den Share- wie auch den Stakeholdern.

Letztlich besteht eine direkte Korrelation zwischen diesen beiden Ansätzen. Die Renditevorgaben der Anteilseigner werden nicht vom Management allein zu erfüllen sein, wenn nicht die Mitarbeiter mit ihrem Einsatz die erwünschten Ergebnisse erwirtschaften. Gleiches gilt auch für die Durchführung von notwendigen Investitionen, die durch Kapitalzuwendungen ermöglicht werden und damit Arbeitsplätze erhalten und schaffen.

Gleiches gilt auch für die Einbeziehung der Mitarbeiter im Rahmen von Mitarbeiterbeteiligungen. Der Mitarbeiter darf nicht reiner Lieferant von Arbeit sein, sondern ist auch als Mensch mit seinen Wünschen und Fähigkeiten in die Organisation des Betriebs einzubinden.

Es ist eine Frage der Ethik, den Faktor Arbeit nicht als dispositiven, austauschbaren Faktor anzusehen, der flexibel für die Belange der Unternehmung eingesetzt wird. Aus diesem Grund sind die Überlegungen für eine Partizipation der Mitarbeiter am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens als notwendig und legitim einzustufen. Auch im Rahmen der sozialpolitischen Diskussion wird dieses Thema adressiert.

Bundespräsident Horst Köhler hat sich für eine stärkere Beteiligung von Arbeitnehmern an den Unternehmensgewinnen ausgesprochen. Mit diesem Kodex sollen die in Deutschland geltenden Rechte zur Unternehmensführung für die nationalen und internationalen Investoren transparenter gestaltet werden.

Der Kodex soll das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen Vgl. Dazu zählt insbesondere die Nachvollziehbarkeit von Management-Entscheidungen und das Zusammenspiel von Aufsichtsrat und Vorstand.

Der Kodex basiert auf einer gesetzlichen Grundlage über die Entsprechungserklärung gem. Präambel Aktionäre und Hauptversammlung Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat Vorstand Aufsichtsrat Transparenz Rechnungslegung und Abschlussprüfung Ein wesentlicher Grund für die Einführung des Kodexes ergibt sich vor allem aus den jüngsten Bilanzskandalen, die nachhaltig die Glaubwürdigkeit einer kompetenten Unternehmensführung seitens des Managements, Aufsichtsrats und auch des Abschlussprüfers in Frage stellen.

Die im Kodex enthaltenen Empfehlungen unterteilen sich in so genannte "Soll"- und "Kann"-Empfehlungen. Bei den "Soll"-Empfehlungen können die Unternehmen von der Vorgabe abweichen, einhergehend mit der Verpflichtung, dieses jährlich offen zu o. Juni , Berlin, S Vgl.

Diese Flexibilität wird damit begründet, dass jeder Unternehmung die Möglichkeit einzuräumen ist, branchen- und unternehmensspezifische Bedürfnisse flexibel zu berücksichtigen.

Von den Anregungen, die sprachlich mit den Begriffen "sollte" bzw. Alle anderen sprachlich nicht so geregelten Bereiche des Kodexes sind Bestimmungen, die als geltendes Gesetz von den Unternehmen uneingeschränkt zu übernehmen sind.

Sie konzentrieren sich im Wesentlichen auf die folgenden Bereiche: Mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen Die duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat Mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensführung Mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte Eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer Für die oben genannten Kritikpunkte gibt der Kodex einen Rahmen vor, der spezifisch von den betroffenen Unternehmen auszufüllen ist.

Als Fazit lässt sich feststellen, dass daraus ableitend die eingesetzte Regierungskommission die Notwendigkeit für die Verbesserung der Arbeit zwischen Vorstand, Aufsichtsrat, Hauptversammlung und Abschlussprüfer sowie den Aufbau eines Überwachungssystems zur frühzeitigen Erkennung von bestandsgefährdenden Entwicklungen sieht. Primäres Ziel ist die Realisierung von mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit der vergütungstechnischen Anreizsysteme des Top-Managements. Insbesondere die Ebenda o.

Bundesanzeiger der Justiz corporate-governance-code. Dabei sollten die variablen Bestandteile einmalige sowie jährlich wiederkehrende, an dem geschäftlichen Erfolg ausgerichtete Komponenten und auch Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter enthalten. Insbesondere Aktien, Aktienoptionen oder vergleichbare Gestaltungen z. Dabei sollen anspruchsvolle und relevante Vergleichsparameter zugrunde gelegt werden und eine nachträgliche Änderung der Erfolgsziele und der Vergleichsparameter ausgeschlossen sein.

Für nicht vorhergesehene Entwicklungen soll der Aufsichtsrat eine Begrenzung nach oben, einen so genannten Cap, vorsehen Die Struktur und konkrete Ausgestaltung eines Aktienoptionsprogramms oder vergleichbarer Komponenten mit einer langfristigen Anreizwirkung und Risikocharakter sollen auf der Internetseite des Unternehmens verständlich dargestellt und im Geschäftsbericht erläutert werden.

Dazu zählt auch die Angabe zum Wert der Aktienoptionen. Die Hauptversammlung soll vom Aufsichtsratsvorsitzenden über die Grundstruktur der Vorstandsvergütung und deren Veränderung informieren. Die Vergütung der Vorstandsmitglieder soll im Anhang des Konzernabschlusses differenziert nach fixen und erfolgsbezogenen Komponenten und Komponenten mit langfristiger Anreizwirkung ausgewiesen werden.

Dabei sollen die Angaben individualisiert ausgewiesen werden. Bei Missachtung der Offenlegungspflicht Ebenda. Die im Folgenden beschriebenen Empfehlungen stellen eine Zusammenfassung des Paragraphen 4.

Als Gründe werden u. Im folgenden Kapitel wird erläutert, inwieweit die Empfehlungen des Kodexes in der Praxis umgesetzt werden und ob die angestrebte Transparenz auch tatsächlich realisiert wird. Für die Festsetzung der Vergütung sind die spezifischen Aufgaben des Vorstands, die persönliche Leistung, die Gesamtleistung der Vorstandsorgane und die wirtschaftliche Lage des Unternehmens einzubeziehen.

Dieses ist ebenfalls gem DCGK schriftlich fixiert. Die jüngsten Entwicklungen in diesem Bereich und die dazu aktuell stattfindenden Diskussionen über dieses Thema lassen den Schluss zu, dass hier im Sinne der Empfehlungen des Corporate Governance Kodex ein signifikantes Optimierungspotenzial besteht. Hiermit werden die Vorstandsmitglieder von börsennotierten Aktiengesellschaften verpflichtet, ihre individuellen Gesamtbezüge ab dem Jahr offen zu legen, die dann im Frühjahr im Jahres- bzw. Konzernabschluss einsehbar sein werden.

Hierbei gilt es kritisch zu hinterfragen, ob eine Offenlegung der Vorstandsgehälter ausreicht, um eine qualitative Bewertung der Vergütungshöhe und -struktur durchzuführen.

Dieses gilt auch für jährliche Anpassungen der Bezüge. Bei einer näheren Betrachtung sind allerdings Zweifel bezüglich einer leistungskorrelierenden Anpassung der Gehälter angebracht. Hier scheint die im Kodex erwähnte Aufgabe des Aufsichtsrats, eine angemessene Festsetzung sicherzustellen, erhebliche Mängel aufzuweisen.

Es sind also nicht nur die Verhaltensweisen der Vorstände bei der Veröffentlichung ihrer Bezüge zu kritisieren, sondern vielmehr auch die betroffenen Aufsichtsräte, die augenscheinlich ihrer Pflicht einer adäquaten Festsetzung nicht bzw. Es ist nicht das Ziel der vorliegenden Dissertation, die Pflichterfüllung des Aufsichtsrats und dessen Zusammensetzung zu analysieren. Es bleibt aber festzuhalten, dass bei einer strikten Auslegung des 87 AktG und 4.

Auf Basis der genannten internationalen Kritik an dem System der dualen Unternehmensführung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat sowie der mangelnden Unabhängigkeit der Aufsichtsräte sind zumindest gewisse Bedenken angebracht und Optimierungspotenziale zu Gleiches gilt auch für Überkreuzverflechtungen von Aufsichtsräten mehrerer Firmen, die zu untersagen sind, um mögliche Interessenkonflikte zu verhindern.

Diese Angaben sind zwingend erforderlich, um mithilfe von statistischen Modellrechnungen den angenäherten Wert der eingeräumten Optionen zu ermitteln vgl. Auch hier zeigt sich die fehlende Bereitschaft des deutschen Top-Managements transparente Informationen zur Verfügung zu stellen. Gem DCGK soll die Vergütung der Vorstandsmitglieder individualisiert aufgeteilt nach Fixum, erfolgsbezogenen Komponenten und Komponenten mit einer langfristigen Anreizwirkung ausgewiesen werden. Wie bereits im vorgestellten Absatz näher erläutert, bestehen bereits signifikante Probleme bei der Wertermittlung der Optionspakete, um einen transparenten Überblick über die Gesamtvergütung bereitzustellen.

Unberücksichtigt bleiben zurzeit detaillierte Informationen über die Höhe von gewährten Pensionszusagen und anderen Nebenleistungen. Da sich in der jüngsten Vergangenheit nicht immer Zahlungen aus den Aktienoptionsprogrammen ergeben haben, gewinnt der Vergütungsbestandteil der Altersvorsorge zunehmend an Bedeutung. Angaben über die Ruhestandsbezüge müssen derzeit nicht im Geschäftsbericht ausgewiesen werden.

Schmidt von der Universität Halle-Wittenberg Vgl. Das Paket muss insgesamt angemessen sein. Vorstände müssen ihre Gehälter offen legen, In diesem Zusammenhang sind die betriebswirtschaftliche Ausgestaltung des Programms, unternehmensspezifische und rechtliche Reglementierungen und nicht zuletzt die notwendige Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter zu berücksichtigen.

Die in diesem Teil vorgestellten Anforderungskriterien dienen als einführende Grundlage für die Beurteilung von Aktienoptionsprogrammen, welche einem ausgewählten Kreis an Führungskräften als Leistungsanreiz und Bindungsinstrument gewährt werden.

Eine dezidierte Beurteilung für das Beteiligungsmodell der Aktienoptionen erfolgt in Kapitel 9. Die in der Literatur genannten Anforderungskriterien für die Bewertung von Beteiligungsprogrammen basieren i. Bei dieser Auflistung erfolgt allerdings keine systematische Differenzierung zwischen den Funktionen bzw. Zielen und den Anforderungen an ein Beteiligungssystem, da oft festzustellen ist, dass - je nach Sichtweise - ein und dasselbe Kriterium beiden genannten Kategorien zugeordnet werden könnte.

Plaschke bezeichnet in diesem Zusammenhang die Motivationswirkung als ein anzustrebendes Ziel, während z. Winter definiert Anforderungen als eine Vorabbedingung, was zur Erfüllung einer Funktion notwendig ist.

Ziele von Beteiligungsprogrammen wird die Motivation und Lenkung, Personalselektion, Personalretention und die Koordination von Aktivitäten verstanden. Die Ziele von Beteiligungsprogrammen ist kein Untersuchungsschwerpunkt der vorliegenden Arbeit. Für weitere Informationen vergleiche u. Insbesondere wird untersucht, inwieweit die in der Literatur aufgeführten Kriterien mit den Interessen der Aktionäre und denen der Berechtigten von Aktienoptionsprogrammen korrespondieren bzw.

Gleiches gilt für weitere, in der Öffentlichkeit intensiv diskutierte Kritikpunkte von Aktienoptionsprogrammen. Hierzu zählt beispielsweise die nur mittelbare Beeinflussbarkeit des Aktienkurses durch das Management.

Die Basis für eine systematische Bewertung von Aktienoptionsprogrammen bilden die in der einschlägigen Literatur aufgeführten Anforderungskriterien, welche in der folgenden Tabelle im Überblick aufgeführt werden. Dabei werden die Kriterien, die sich inhaltlich weitgehend überlappen, aus Gründen der Übersichtlichkeit nebeneinander gestellt. Synopse über die in der Literatur genannten Bewertungskriterien für Beteiligungsprogramme Quelle: Eigene Darstellung Eine durchgängige Überschneidung gibt es bei den Anforderungskriterien Leistungsorientierung, Transparenz und Wirtschaftlichkeit.

Vor diesem Hintergrund und unter Berücksichtigung der übrigen genannten Kriterien werden weiterhin die Vgl. Erfolg und Leistung honorieren, Zürich, S Vgl.

Stand und Entwicklungstendenzen; 8. Stand und Entwicklungstendenzen, 8. Transparenz Wirtschaftlichkeit Leistungsorientierung Anreizkompatibilität Strategische Ausrichtung Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass die einzelnen Anforderungskriterien in ihrer Ausprägung nicht isoliert zu betrachten sind, sondern teilweise auch in einer gegenseitigen Wechselbeziehung zueinander stehen.

Ein Aktienoptionsprogramm, welches nicht transparent gestaltet und bei dem der Ausschüttungsmodus nicht nachvollziehbar ist, wird sicherlich von den wenigsten Mitarbeitern als motivierend anerkannt. Sofern das Aktienoptionsprogramm auch die individuelle Leistung des Mitarbeiters belohnen soll, ist bei der Konzeption des Systems dieser geforderten Leistungsorientierung, nämlich der individuellen Beeinflussbarkeit, Rechnung zu tragen.

Diese Beispiele verdeutlichen u. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird diese wechselseitige Abhängigkeit zwischen Funktionen bzw. Zielen und Anforderungen berücksichtigt. Die oben aufgeführten fünf zu untersuchenden Anforderungskriterien lassen sich mit Hilfe weiterer Unterkriterien operationalisieren.

In diesem Zusammenhang bedeutet Transparenz, dass die Durchschaubarkeit und Verständlichkeit des Anreizsystems für die Begünstigten und auch für den Stakeholder gegeben sein muss und zwar prospektiv und retrospektiv. Dieses ist von Bedeutung, um die angestrebte Motivationswirkung und Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erzielen.

Die Anforderungen der Nachvollziehbarkeit bezieht sich hier auf die Systematik, meint also die personenneutrale Transparenz. Ausdrücklich nicht gemeint ist an dieser Stelle - trotz der eingestandenen Wichtigkeit dieser Anforderung - die Transparenz der Kriterien, anhand derer unterschiedlichen Personen gruppen unterschiedliche Arten und Anzahlen von Optionen eingeräumt werden. Wird die Leistung anhand der Steigerung einer Kennzahl determiniert, so muss der Berechnungsmodus der Kennzahl bzw.

Darüber hinaus ist Transparenz von besonderer Bedeutung, damit der Zusammenhang zwischen Leistung und Entlohnung deutlich wird. Dieses Anforderungskriterium lässt sich wegen der unternehmensspezifischen Komplexität und der sich ständig ändernden Rahmenbedingungen nicht allgemein verbindlich regeln. Des Weiteren wird untersucht, inwieweit die Ausgestaltung der Aktienoptionsprogramme die Vgl. Shareholder, Investoren, Mitarbeiter, Analysten und Kreditgeber erfüllt. Mit der Vergabe von Aktienoptionen wird das Ziel verfolgt, das Management für seine Leistung zu honorieren und langfristig an das Unternehmen zu binden.

Die gewünschten Anreizeffekte bei der Vergabe von Aktienoptionen zielen somit auf die aktive Beeinflussbarkeit des Aktienkurses durch die Bezugsberechtigten ab. Die Einflussnahme auf den Aktienkurs kann in Form einer erfolgreichen Unternehmensführung geschehen, wie sie sich z. Kundenkreise, einer effektiven Mitarbeiterführung und ausgeprägtem Kostenbewusstsein manifestieren kann. In der Literatur werden grundsätzlich folgende Formen einer nicht leistungsgerechten Gewinnerzielung unterschieden: Bilanzmanipulation Ausnutzung von Insiderwissen Free-Rider-Verhalten Weitgehend passive Ausnutzung von Kapitalmarkttrends oder externen Markteinflüssen Aktienrückkäufe in manipulativer Absicht Erzielung von Windfall Profits Unangemessene Finanzierung- und Ausgestaltungsparameter Insgesamt unzureichende Leistungsorietierung der Einkommensstruktur des Managements Diese Formen bilden die Grundlage für die weitere Untersuchung des Bewertungskriterums Transparenz und werden in Kapitel 9.

Das kann die Qualität der Informationsbasis, welche Analysten und Investoren für ihre Investionsentscheidungen bzw.

Aus der Möglichkeit einer manipulativen Bilanzpolitik können positive Aktienkurse-Verläufe resultieren, die dann nicht das Ergebnis einer guten Management-Leistung darstellen. Die Existenz von Insiderhandelsgesetzen deutet darauf hin, dass diesem Problem eine besondere Bedeutung zugemessen und in ihrer negativen Wirkungsweise hinsichtlich betriebs- und volkswirtschaftlichen Auswirkungen nicht unterschätzt wird.

Winter führt an, dass die berechtigten Manager zu den Insidern eines Unternehmens zählen und insbesondere durch die Einführung eines Aktienoptionsprogramms in eine rechtliche wie auch ethisch relevante Insidersituation geführt werden. Mögliche Folge ist, dass Manager für eine Gesamtleistung des Vorstands belohnt werden, ohne dass diese mit der individuellen Management-Leistung korrespondiert.

Diese in der Literatur häufig genannte Auswirkung wird auch als Free-Rider-Problematik bezeichnet. Siddiqui weist in seinen Ausführungen über Einflussfaktoren auf den Aktienkurs darauf hin, dass der Verlauf des Aktienkurses ebenfalls von nicht Vgl. Auch hier besteht das latente Risiko, dass das Management unabhängig von seiner tatsächlich gezeigten Leistung in der Unternehmensführung belohnt, aber auch bestraft werden könne.

Kopp verdeutlicht die missbräuchlichen Manipulationsmöglichkeiten durch die vom Unternehmen veranlassten Aktienrückkaufprogramme, um den Aktienkurs nach oben zu treiben. Auch hier mangelt es an dem Bezug zur individuellen Management-Leistung.

Gleichwohl werden diese Rückkäufe aber auch getätigt, um positive Signale über die wirtschaftliche Entwicklung an den Markt zu kommunizieren und sind insofern ambivalent zu beurteilen. Es fehlt somit an einer eindeutigen Differenzierung zwischen diesen beiden Aspekte und als Folge können sich so genannte Windfall-Profits für das Management ergeben. Folgt man den Ausführungen von Achleitner und Wichels , so ist die Finanzierung und technische Ausgestaltung von Aktienoptionsprogrammen mit ihren wesentlichen Eckpfeilern im deutschen Aktiengsetz geregelt.

Der gesetzliche Rahmen für die Implementierung von Aktienoptionen als Vergütungsinstrument ist damit in der Tat gegeben, befindet sich aber auf einer sehr hohen Abstraktionsebene. Wahrscheinlichkeiten werden oft auch von Finanzexperten nicht richtig eingeschätzt.

Dies lässt sich an der Schweizer Bank Credit Suisse illustrieren. Eine Peergruppe deutlich zu übertreffen, wird als sehr schwierig eingestuft. Erst im Jahr tut sich langsam eine Schere auf. An diesem Beispiel erkennt man, dass auch indexierte Bonuspläne falsch ausgelegt werden können. Eine viel bessere Methode ist die Rangmethode, die ich in meinem Beitrag Anfang des Jahres dargestellt habe Welche Anreize brauchen wir überhaupt?

Anreize können also aus Risikosicht gefährlich werden. Aber brauchen wir sie denn überhaupt? Die überraschende Erkenntnis aus vielen Forschungsarbeiten ist, dass die Leistung bei anspruchsvollen Arbeiten von finanziellen Anreizen weitgehend unabhängig ist.

Dies gilt nicht für einfache Arbeiten: Eine Verkäuferin wird mehr verkaufen, wenn sie auf Kommissionen bezahlt wird. Dieser Zusammenhang zwischen Vergütung und Leistung ist aber nur bei einfachen Arbeiten nachweisbar und lässt sich nicht auf anspruchsvolle Arbeiten übertragen, auch wenn das oft gemeint wird. Denn bei anspruchsvollen Tätigkeiten ist kaum eine Studie bekannt, die zwischen Vergütung und Leistung einen positiven Zusammenhang feststellen kann. Als Beispiel für viele ist in Abb.

Wie erwartet, lässt sich zwischen Vergütung und Leistung keine Korrelation feststellen. Sollen Sie nun ganz auf leistungsorientierte Vergütungssysteme verzichten? Die einfache Antwort ist: Sie können es gar nicht! Weder gewinnen Sie ohne Leistungslohn leistungswillige Arbeitnehmer, noch würden Vorgesetzte und Aktionäre reine Fixlöhne akzeptieren.

Sie müssen also dafür sorgen, dass durch die richtige Kombination der Kennzahlen und Messlatten keine falschen Anreize entstehen. Ich achte bei Vergütungsfragen deshalb primär darauf, die hier beschriebenen Probleme zu vermeiden, denn ohne Vergütungsmärchen und mit der richtigen Verwendung indexierter Finanzkennzahlen sind Vergütungssysteme bereits deutlich sicherer. Wenn das einmal verstanden ist, können die Anreize langfristiger und stabiler ausgelegt werden, sodass das Risiko aus dem Vergütungssystem beschränkt ist.

Implementation Standards, Punkt 4. Smithers, The Road to Recovery: November CFOaktuell Onlinezugang und App 8. Abbestellungen sind nur zum Ende eines Jahrganges möglich und müssen bis spätestens November des Jahres schriftlich erfolgen. Unterbleibt die Abbestellung, so läuft das jeweilige Abonnement automatisch auf ein Jahr und zu den jeweils gültigen Abopreisen weiter. Preisänderung und Irrtum vorbehalten. Scheydgasse 24 PF , Wien Tel: Heilbehandlungen Umsatzsteuerpflicht bei Schönheitsoperationen Welche Behandlungen und Operationen unterliegen ab welchem Zeitpunkt der Umsatzsteuerpflicht?

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