JAhresAbschluss und lAGeberIchT 2011 Infineon Technologies AG

 


Verfahrens- Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe bestehen aus orientierte Regeln für den Prozess der Budgetvorgabe. Die Entwicklungsabteilung war also einerseits damit konfrontiert, sämtliche Basisanforderungen zu decken, aber auch mit Zusatzeffekten den Kunden zu faszinieren. Infineon ist weiterhin Marktführer in Europa mit einem Marktanteil von 14 Prozent. Pressemitteilung - Telefonica Sowohl das Gesamtunternehmen als auch die drei operativen Segmente haben das Ziel, über den gesamten Marktzyklus eine Segmentergebnis-Marge zu erwirtschaften, die deutlich über den zur Deckung der Kapitalkosten erforderlichen Margen liegt.

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Das Verfahren wird unter Umständen im Dezember auch bezüglich der übrigen zwei Patente fortgeführt werden. Die Beklagten, an die bereits zugestellt wurde, bestreiten jegliche Haftung, unter anderem auf Basis von Nichtverletzung, Ungültigkeit und Nichtdurchsetzbarkeit sowie anderen Klageeinwänden.

Im Juli antwortete Atmel, indem sie jegliche Haftung bestreitet, und verklagte die IF AG für die angebliche Verletzung von sechs ihrer Patente sowie Verletzung einer Geheimhaltungsvereinbarung, die die Parteien angeblich während vorhergehenden Verhandlungen bzgl.

Mai wurden alle wesentlichen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten sowie Geschäftsaktivitäten, die dem Speichergeschäft Memory Products zuzuordnen waren, ausgegliedert und im Wege der Sacheinlage in die Qimonda AG eingebracht.

Im Zuge der rechtlichen Verselbstständigung wurden neben dem Ausgliederungs- und Einbringungsvertrag vom April verschiedene Dienstleistungsverträge mit Qimonda abgeschlossen. April wurde das Insolvenzverfahren eröffnet. Qimonda denjenigen Betrag zu erstatten, um den das tatsächliche Gesellschaftsvermögen von Qimonda im Zeitpunkt der Eröffnung des Insolvenzverfahrens hinter dem Betrag des Grundkapitals von Qimonda zurückbleibt.

Der Insolvenzverwalter ist der Auffassung, dass es sich bei der Aufnahme der operativen Tätigkeit durch Qimonda um eine von der Rechtsprechung sogenannte wirtschaftliche Neugründung handele, die nicht formgerecht offengelegt worden sei. Mit der Klage soll eine grundsätzliche Zahlungsverpflichtung der IF AG festgestellt werden, da sich der Insolvenzverwalter nicht in der Lage sieht, die Höhe seines vermeintlichen Anspruchs zum jetzigen Zeitpunkt konkret zu beziffern.

Eine erste mündliche Verhandlung findet im Januar statt. Der Insolvenzverwalter hat für diese Vereinbarung das Wahlrecht der Nichterfüllung geltend gemacht. Eine erste mündliche Verhandlung fand im November statt. Der Insolvenzverwalter stützt sich dabei auf die Ansicht, dass der gesetzliche Schutz von Lizenzen in der Insolvenz nach Section n des US Bankruptcy Codes nur für US Insolvenzverfahren gelte, nicht aber für ausländische hier deutsche Insolvenzverfahren. Der Insolvenzverwalter hat gegen die Entscheidung des U.

Bankruptcy Courts am Nobember Berufung eingelegt. Der Insolvenzverwalter hat den Verkauf inzwischen gegenüber Micron insolvenzrechtlich angefochten und Micron vor dem Landgericht München I verklagt. Der Insolvenzverwalter behauptet, die Sacheinlage im Rahmen der Kapitalerhöhung sei überbewertet und damit der Gegenwert geringster Ausgabebetrag der gezeichneten Aktien nicht geleistet gewesen.

Dies steht im Widerspruch zu zwei Wertgutachten, die in Vorbereitung der Kapitalerhöhung von unabhängigen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften angefertigt wurden; und zwar von einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft im Auftrag von Infineon und von der anderen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft als gerichtlich bestellter Sacheinlageund Nachgründungsprüferin.

In ihrem Wertgutachten kommt die von der IF AG beauftragte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zu dem Ergebnis, dass der Wert des eingebrachten Geschäftsbereichs den geringsten Ausgabebetrag der ausgegebenen Aktien um ein Vielfaches überstieg. Die gerichtlich bestellte Sacheinlage- und Nachgründungsprüferin hat dem Gericht bestätigt, dass der geringste Ausgabebetrag der ausgegebenen Aktien durch den Wert der Sacheinlagen gedeckt sei.

Er behauptet zum einen, dass bestimmte Rechtsgeschäfte zwischen Qimonda und der IF AG das aktienrechtliche Verbot der Einlagenrückgewähr verletzen würden, da diese marktunüblich und für Qimonda nachteilig gewesen seien.

Weiterhin wird behauptet, die IF AG habe als herrschendes Unternehmen Qimonda zu nachteiligen Rechtsgeschäften veranlasst, ohne diesen Nachteil ausgeglichen zu haben.

Zum anderen wird vom Insolvenzverwalter vorgebracht, dass hinsichtlich zahlreicher, im zeitlichen Zusammenhang mit der Einbringung des Speichergeschäfts in Qimonda zwischen dieser und der IF AG abgeschlossener Verträge die aktienrechtlichen Nachgründungsvorschriften verletzt worden seien. Wir haben diese Ansprüche auf Basis unseres bisherigen Sachstandes in schriftlicher Form zurückgewiesen.

Unsere Prüfung der Sach- und Rechtslage ist mit hohem Aufwand verbunden und noch nicht abgeschlossen. Nach dem bisherigen Ergebnis unserer Prüfung sehen wir für eine Vielzahl der vorgebrachten Ansprüche gute Argumente, uns im Falle einer gerichtlichen Geltendmachung dieser Ansprüche erfolgreich gegen diese zu verteidigen. Es verbleiben jedoch nicht unerhebliche Risiken und Unsicherheiten, da unter anderem zu einigen spezifischen Sachverhaltskonstellationen keine vergleichbare höchstrichterliche Rechtsprechung existiert.

Der Insolvenzverwalter hat in einem Gespräch im Geschäftsjahr behauptet, beim Abschluss dieser Verträge seien die aktienrechtlichen Nachgründungsvorschriften verletzt worden. Zudem seien die Verträge marktunüblich gewesen. Diese kann nur der Insolvenzverwalter im Namen dieser Gläubiger geltend machen. Juli auf eine Rahmenvereinbarung zur geordneten Abarbeitung der Nachhaftungsfragen geeinigt. Mit einzelnen Nachhaftungsgläubigern konnten inzwischen Vergleiche erzielt werden.

Federal District Court in Delaware eingereicht. Die Klage bezieht sich auf die Beendigung der Arbeitsverhältnisse der Kläger im Zusammenhang mit der Insolvenz der Qimonda-Tochtergesellschaften und auf die Zahlung von Trennungsgeld und anderen Zuwendungen, die angeblich von den Qimonda-Tochtergesellschaften geschuldet werden.

Der Rechtsstreit konnte mittlerweile durch Abschluss einer Vergleichsvereinbarung, die am 6. Oktober wirksam wurde, beigelegt werden und das Gericht hat die Klage vorbehaltslos abgewiesen.

Die IF AG könnte weiteren Ansprüchen ausgesetzt sein, die aus Verträgen, Angeboten, nicht abgeschlossenen Transaktionen, fortbestehenden Verpflichtungen, Verbindlichkeiten, Risiken und anderen Verpflichtungen resultieren, die im Zusammenhang mit der Ausgliederung des Speichergeschäfts auf Qimonda übertragen wurden.

Allerdings kann nicht ausgeschlossen werden, dass dies in Zukunft anders bewertet werden muss und sich aus der Neubewertung der anderen Rechtsstreitigkeiten und Verfahren eine wesentliche negative Beeinflussung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, insbesondere zum Zeitpunkt der Neubewertung, ergeben könnte.

Diese beziehen nur Vergütungen im Rahmen ihrer Tätigkeit. Diese Käufe von und Verkäufe an nahestehende Unternehmen orientieren sich grundsätzlich an Herstellungskosten zuzüglich einer Gewinnmarge. September und Die Forderungen und Verbindlichkeiten gegen nahestehende Unternehmen zum September und werden zunächst nach Forderungen gegen und Verbindlichkeiten gegenüber Gesellschaften, an denen die IF AG beteiligt ist, unterteilt. Die als Forderungen oder Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ausgewiesenen Beträge resultieren aus dem Kauf beziehungsweise Verkauf von Produkten und Dienstleistungen.

Finanzforderungen und -verbindlichkeiten beinhalten die gewährten und geschuldeten Beträge aus Darlehen sowie die zu Interbankensätzen aufgelaufenen Zinsen. Ein Zusatzbonus wurde nicht gewährt. Darüber hinaus wurden auf der Basis des Aktienoptionsplans im Geschäftsjahr an Herrn Bauer als Vorstandsvorsitzenden Da Herr Asam mit Wirkung zum 1.

Januar Aktienoptionen erhalten. Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat beziehen zudem für ihre Tätigkeit als Arbeitnehmer der Gesellschaft ein Gehalt. Hierin enthalten sind die zweite Rate der an Herrn Dr.

Die Pensionsrückstellungen für frühere Mitglieder des Vorstands betrugen zum M it gliedschaft in weit eren A uf sicht srät en und anderen vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von W irtschaf t sunt ernehmen in dem zum Januar 42 Hermann Eul 52 Reinhard Ploss 55 April - Infineon Technologies China Co. Dezember Unternehmensberater seit 1. Januar M it gliedschaft in weit eren A uf sicht srät en und anderen vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von W irtschaf t sunt ernehmen Stand: Manf red Puffer 48 Februar Unternehmensberater Prof.

September Jürgen Scholz1 50 Februar 1. Juli 1 Arbeitnehmervertreter Ausgeschiedene Aufsichtsräte Prof. Klaus Wucherer Vorsitzender 45 67 Manf red Puffer Strat egie- und Technologieausschuss Prof. Mai beschlossen, von der Ermächtigung zum Aktienrückkauf, die von der Hauptversammlung am Februar erteilt wurde, Gebrauch zu machen.

Hiervon wurden im Geschäftsjahr Optionen über insgesamt 4 Millionen Aktien ausgeübt. Dementsprechend belief sich der Bestand an eigenen Aktien zum Darüber hinaus stehen zum Der Gesellschaft wurde das Bestehen folgender Beteiligungen mitgeteilt die entsprechenden Prozent- und Aktienzahlen beziehen sich auf das zum Zeitpunkt der jeweiligen Meldung vorhandene Grundkapital; die Anzahl der Aktien ist der letzten Stimmrechtsmitteilung an Infineon entnommen und kann daher zwischenzeitlich überholt sein: August durch Aktien die Schwelle von 10 Prozent der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Zeitpunkt 9,88 Prozent das entspricht August durch Aktien die Schwelle von 10 Prozent der Stimmrechte unterschritten hat und zu diesem Zeitpunkt 9,95 Prozent das entspricht April die Schwelle von 5 Prozent der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 5,08 Prozent der Stimmrechte das entspricht Juli die Schwelle von 5 Prozent der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 5,06 Prozent das entspricht September die Schwelle von 3 Prozent der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,06 Prozent das entspricht Sie ist im Internet unter www.

Infineon Technologies France S. Infineon Technologies Holding B. Bratislava, Slow akei St. Infineon Technologies Canada, Inc. Infineon Technologies Industrial Pow er, Inc. Infineon Technologies North America Corp. Infineon Technologies South America Ltda. Qimonda North America Corp. Infineon Technologies Advanced Logic Sdn.

Infineon Technologies Xi'an Co. Infineon Technologies Asia-Pacific Pte. Infineon Technologies Australia Pty. Ltd Infineon Technologies Batam P. Infineon Technologies China Co. Infineon Technologies Hong Kong, Ltd. Qimonda International Trade Shanghai Co. Qimonda IT Suzhou Co. März per Dezember per Juni per Die Umrechnung der Fremdwährungswerte erfolgte für das Eigenkapital und für das Ergebnis mit dem Mittelkurs zum Bilanzstichtag. Der geprüfte Konzernabschluss basiert auf einer Reihe von Annahmen sowie Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, die detaillierter im Anhang zum Konzernabschluss Nr.

Energieeffizienz, Mobilität und Sicherheit. Unsere Zielmärkte Automobilelektronik, Industrieelektronik und Sicherheit adressieren wir hierbei aus führenden Marktpositionen. Durch diese Ausrichtung versprechen wir uns ein überdurchschnittliches Wachstum und nachhaltig hohe Margen. Die Ergebnisse des Vorjahrs haben wir dabei deutlich übertroffen.

Die Gesamtsegmentergebnis-Marge lag bei 19,7 Prozent und damit deutlich über dem Vorjahreswert von 14,4 Prozent. Die Erhöhung spiegelt vor allem den Mittelzufluss aus dem Verkauf unseres Mobilfunkgeschäfts an Intel wider. Unsere Netto-Cash-Position belief sich zum Mit der gegenwärtigen Finanzposition sehen wir uns für die Zukunft gut gerüstet, um unseren organischen Wachstumspfad fortzusetzen, gegebenenfalls sich bietende Akquisitionsmöglichkeiten zu nutzen sowie sicher durch einen möglichen Abschwung zu gelangen.

Februar , dem Tag nach der Hauptversammlung, ausgezahlt wurde. Im Rahmen unserer angestrebten nachhaltigen Dividendenpolitik soll der Hauptversammlung am 8. Im Fokus der drei Segmente stehen insbesondere die Leistungshalbleiter, die allein etwa 60 Prozent des Umsatzes ausmachen. Auch wenn sich seit Mitte August Anzeichen für eine konjunkturelle Eintrübung mehren, so könnte die Wachstumsrate im Durchschnitt der kommenden Jahre, insbesondere dank der Leistungshalbleiter, sogar noch höher ausfallen.

Die Nachfrage nach unseren Produkten wird durch eine Reihe von globalen, langfristigen Trends angetrieben, die weiter an Fahrt aufnehmen sollten: Konzernfunktionen und Eliminierungen erfasst die Eliminierung konzerninterner Umsatzerlöse und Ergebnisse sowie bestimmte Konzernfunktionen, die nicht auf die operativen Segmente allokiert wurden. Erneuerbare Energieträger aber weisen einen deutlich höheren Halbleiteranteil pro Megawatt installierter Leistung als konventionelle Energieträger auf.

Energieeffizienz Mit weltweit steigendem Bedarf an elektrischer Energie bei gleichzeitig steigendem Strompreis sowie wachsendem Umweltbewusstsein wird effiziente Stromnutzung immer wichtiger. Dies entspricht dem Verbrauch von etwa Haushalten. Leistungshalbleiter-Komponenten, die immer effizienter den Strom auf dem Weg zum Endverbraucher wandeln, sind der Schlüssel zu weiteren Einsparungen.

Elektromobilität Elektromobilität hat das Potenzial, eine der wichtigsten Entwicklungen in der Automobilindustrie über die nächsten Jahre zu werden. Mit durchschnittlich rund doppelt so hohem Halbleiteranteil gegenüber Autos mit Verbrennungsmotoren dürften Hybrid- und Elektrofahrzeuge zu einem starken Wachstumstreiber im Bereich der Chips für Automobilanwendungen werden. Elektromobilität nimmt daneben auch auf zwei Rädern Fahrt auf: Sogenannte e-Bikes erfreuen sich wachsender Popularität insbesondere in rasch aufstrebenden Volkswirtschaften wie China.

In beiden Fällen, bei Hybrid- und Elektroautos wie bei den Elektrofahrrädern, sind Leistungshalbleiter die Schlüsselkomponenten — denn sie ermöglichen die Nutzung der in der Batterie gespeicherten Energie für die Elektromotoren, die Autos und Fahrräder antreiben. Laut einer McKinsey-Studie Juni sind in den nächsten zehn Jahren allein in China rund Millionen Haushalte zusätzlich in den mittleren Einkommensschichten zu erwarten. Güter wie Induktionsherde oder Induktionsreiskocher, aber auch Waschmaschinen und Autos werden von dieser Schicht nachgefragt werden.

Dieser Trend treibt die Nachfrage nach unseren Produkten. Er manifestiert sich zum einen direkt in der Produktnachfrage sowie zum anderen indirekt durch den Ausbau der Stromnetz-Infrastruktur, die den mit einer wachsenden Zahl von Verbrauchern einhergehenden steigenden Stromverbrauch ermöglichen soll. Insbesondere durch das erwartete Stückzahlenwachstum bei Hybrid- und Elektrofahrzeugen wird der Wert der Halbleiter im Auto weiter ansteigen.

Dieser Ausblick liegt, bedingt durch das Reaktorunglück in Japan sowie die konjunkturelle Eintrübung der jüngsten Vergangenheit, unter den Erwartungen zu Jahresbeginn.

Während eine Erholung der Produktion in Japan erwartet wird, bleibt China weiterhin ein sehr starker Wachstumstreiber. Vor allem Autos der Premiumklasse sind in Fernost sehr beliebt. Neue, immer intelligentere Halbleiterlösungen sind hierfür der Schlüssel und leisten einen erheblichen Beitrag zur Erreichung der Effizienzund Verbrauchsziele.

Auch das Ziel einer nachhaltigen Verringerung der Verkehrsunfälle und die damit verbundenen gesetzlichen Auflagen erhöhen die Nachfrage nach zuverlässigen und leistungsfähigen Halbleiterlösungen für Sicherheitsanwendungen im Auto. So werden zur Abstandsmessung Radarsysteme in Autos verbaut. Um Unfälle durch Reifen mit Unterdruck zu minimieren, fordert seit eine Gesetzesvorgabe in den USA, dass alle Neufahrzeuge mit einem Reifendruckkontrollsystem ausgestattet sein müssen.

Ab werden die EU, Südkorea und Japan folgen. Durch diese insgesamt steigenden Anforderungen an emissionsarme und sichere Fahrzeuge wird sich der Halbleiterwert pro Auto weiter erhöhen. Dies kommt Halbleiterherstellern sehr entgegen. Der zusätzliche Halbleitergehalt wird dabei wesentlich vom Mehr an benötigten Leistungshalbleitern getrieben.

Denn für eine hohe Reichweite des batteriebetriebenen Fahrzeugs sind höchsteffiziente Leistungstransistoren gefordert. Neben der Effizienzanforderung müssen diese im Auto auch den hohen Zuverlässigkeits-, Qualitäts- und Lebensdaueranforderungen genügen. Dies kommt Infineon als Marktführer bei Leistungstransistoren und mit einer führenden Position im Automobil-Halbleitermarkt sehr entgegen. Das Marktforschungsunternehmen Strategy Analytics erwartet für die Hybrid- und Elektrofahrzeuge ein Wachstum der Stückzahlen von über einer Million im Jahr auf vier bis fünf Millionen im Jahr Regierungen vieler Staaten unterstützen diese Entwicklung.

So sollen laut Bundesregierung bis zum Jahr eine Million Elektroautos in Deutschland zugelassen sein. Aber nicht nur in Deutschland wird gefördert: Ende lag dieser Wert bei nur 18 Gigawatt. Dieselbe Quelle berichtet von einem noch kräftigeren Zuwachs der Solaranlagen — von 1,5 Gigawatt Ende auf mehr als 40 Gigawatt elektrischer Leistung Ende Zukünftig soll sich das Wachstum der erneuerbaren Energieträger fortsetzen.

Der Photovoltaik-Markt wurde im Jahr nicht länger von Deutschland dominiert. Bei einem erwarteten Zuwachs der Solaranlagen zur Stromerzeugung von 23 Gigawatt im Jahr dürfte ein weiterer Anstieg der Neuinstallationen in Nordamerika und Asien den vorläufigen Rückgang in Europa mehr als ausgleichen.

Für den Photovoltaik-Markt wird eine durchschnittliche Wachstumsrate von deutlich über 10 Prozent für den Zeitraum von bis erwartet.

Aus Wechselspannungen werden Gleichspannungen und umgekehrt, aber auch innerhalb der Wechsel- und Gleichspannungen sind vielfältige Wandlungsschritte erforderlich. Diese Wandlungsschritte fallen auf allen Stufen der Wertschöpfungskette, bei Erzeugung, Übertragung und direkt beim Verbrauch des Stroms, an. Durch den Einsatz effizienterer Leistungshalbleiter-Komponenten kann jeder dieser Strommanagement-Schritte effizienter gemacht werden.

Dadurch werden die Strom- sowie die gesamten Systemkosten reduziert. Effizienz der Wandlung Auch in privaten Haushalten können die Stromkosten durch unsere Halbleiter gesenkt werden.

Die Energieeffizienz der Haushaltsgeräte wird zunehmend auf den Geräten ausgewiesen. Verbraucher können dadurch den Stromverbrauch verschiedener Geräte beim Neukauf miteinander vergleichen. So verfügen beispielsweise Netzteile mit einem sogenannten Platinum-Label über eine Wandlungseffizienz von rund 90 Prozent und sind damit den Netzteilen mit dem sogenannten Gold-Label um 2 Prozentpunkte überlegen.

Ein deutlicher Anstieg der Marktdurchdringung dieser Netzteile in Anwendungen für die Informations- und Kommunikationstechnologie, insbesondere bei Servern, wird für die nächsten vier Jahre erwartet. Das Wachstum in diesem Bereich treiben nicht nur die Stückzahlen — je nach Anwendung wächst der Halbleiteranteil zwischen 5 und 60 Prozent pro Prozentpunkt höherer Effizienz. Digital Power Management Die Stromversorgung der einzelnen Komponenten innerhalb eines Servers kann entweder analog oder digital gesteuert werden.

Strom sparen, dabei aber die notwendige Leistung erbringen. Elektronische Personalausweise erhöhen nicht nur das Sicherheitsniveau des Identitätsnachweises, zum Beispiel durch Speichern des Fotos auf dem Chip, sondern bieten auch die Möglichkeit, sich online auszuweisen sowie digitale Dokumente rechtsverbindlich zu unterzeichnen. Das Wachstum des Marktes für elektronische Fahrscheine wird von der stark zunehmenden Urbanisierung beflügelt. Dadurch verursachte Verkehrsprobleme machen einen massiven Ausbau des öffentlichen Nahverkehrs notwendig.

Die Verbreitung von elektronischen Ticketsystemen ist zudem im Personenfernverkehr, wie etwa bei nationalen Bahngesellschaften in Russland und China, zu beobachten. Für diese zwei Chipkartenapplikationen geht das Marktforschungsunternehmen IMS Research von einem durchschnittlichen Umsatzwachstum von 10 Prozent für den Zeitraum von bis aus.

Die zahlreichen Applikationen und Services, die dadurch ermöglicht werden, stellen neue Anforderungen an die Sicherheit. Infineon liefert hierfür ein breites Portfolio an Sicherheitschips, die zum Schutz sensibler Daten, insbesondere beim mobilen Bezahlen, notwendig sind. Die gesamte Infrastruktur muss hohe Sicherheitsanforderungen erfüllen.

Authentizität und sichere Übertragung der Verbrauchsdaten sind hierbei unerlässlich. Hierfür bietet Infineon spezielle Sicherheitsmodule. Über den Konjunkturzyklus hinweg erwarten wir eine Gesamtsegmentergebnis-Marge von etwa 15 Prozent im Durchschnitt.

Im Geschäftsjahr wurden all diese Ziele erreicht. Aus vier Gründen heraus glauben wir, diese Margen auch nachhaltig halten zu können: Im Leistungshalbleiterbereich sind höchste Effizienzwerte gefragt — und Infineon bietet genau das.

Längst genügt es aber nicht mehr, lediglich die einzelnen Komponenten zu optimieren. Mittlerweile werden ganze Systeme im Zusammenspiel aller Komponenten optimiert, um die Systemeffizienz weiter zu steigern. Das erfordert ein umfassendes Verständnis des gesamten Kundensystems. Auch hier sind wir führend. Die gesamten Systeme werden nicht nur in puncto Leistung optimiert — unsere Produkte müssen auch höchsten Qualitäts- und Langlebigkeitsansprüchen genügen.

Sie müssen in Autos, Zügen oder Windturbinen auch nach einem Jahrzehnt noch störungsfrei ihre Arbeit verrichten. All diese Faktoren bilden hohe Eintrittsbarrieren, die mögliche Wettbewerber überwinden müssen, um in unsere Märkte einzudringen.

Ob es die Bremskraftrückgewinnung in Zügen oder Autos oder die elektrische an Stelle der hydraulischen Servolenkung im Auto ist, es sind Halbleiter, die diese Funktionalität erst ermöglichen und damit hohen Kundennutzen stiften. Das entspricht lediglich etwa einem Prozent des Werts des Endprodukts. Auch innovatives Design lohnt sich.

Im Bereich der eingebetteten elektronischen Steuergeräte haben wir ebenso Herausragendes vorzuweisen. Für Forschung und Entwicklung wollen wir einen niedrigen bis mittleren Zehnerprozentsatz vom Umsatz aufwenden.

Vertrieb und Verwaltung sollen zusammen einen niedrigen Zehnerprozentsatz vom Umsatz kosten. Damit wollen wir im normalen Konjunkturumfeld eine Gesamtsegmentergebnis-Marge von etwa 20 Prozent vom Umsatz erreichen.

Im laufenden Geschäftsjahr geht das Unternehmen davon aus, dass die Investitionen in Anlagevermögen sich ungefähr auf dem Niveau des Geschäftsjahrs bewegen werden. In den darauf folgenden Jahren dürfte sich dann ein Wert von 10 bis 15 Prozent vom Umsatz einstellen. Aktuell wird bestenfalls mit einer Wachstumsrate von 3,2 Prozent gerechnet, aber auch eine Rezession der Weltwirtschaft kann nicht ausgeschlossen werden. Unter der Annahme, dass es zu keiner Verstärkung der Turbulenzen an den Finanzmärkten kommt oder Entwicklungen bei der Verschuldung der Staatshaushalte eintreten, die die Weltwirtschaft in eine Rezession führen, geht Infineon davon aus, dass der Konzernumsatz im Geschäftsjahr gegenüber dem Geschäftsjahr um einen mittleren einstelligen Prozentsatz sinken wird.

Für das Geschäftsjahr erwartet Infineon eine Gesamtsegmentergebnis-Marge in Höhe eines niedrigen bis mittleren Zehnerprozentsatzes vom Umsatz. Diese Planung basiert auf der Annahme eines Umsatzrückgangs um einen mittleren einstelligen Prozentsatz, einer Bruttomarge von unter 40 Prozent sowie auf einem Wachstum der Betriebsaufwendungen von 5 bis 10 Prozent gegenüber den Niveaus des Geschäftsjahrs Mit der ständig wachsenden Weltbevölkerung steigt auch der globale Energiebedarf.

Elektrizität wird dabei zum wichtigsten Energieträger des Zum einen, weil die fossilen Energieträger in absehbarer Zeit zur Neige gehen, zum anderen, weil Strom günstig und sehr schnell transportiert und effizient gewandelt werden kann. Halbleiter von Infineon erhöhen die Energieeffizienz in allen Wertschöpfungsstufen der Energiewirtschaft: Sie bilden die Grundlage für die intelligente und optimale Nutzung von Energie in Industrieanwendungen, Stromversorgungen für Computer und Unterhaltungselektronik sowie in Autos.

Dies gilt für die individuelle Mobilität genauso wie für die Fortbewegung mit öffentlichen Verkehrsmitteln. Infineon liefert Halbleiterlösungen für die Automobilindustrie sowie für eine Vielzahl von Zugsystemen und sorgt so für die Mobilität der Menschen in und zwischen den Metropolen. Für Schnellzüge, Metrobahnen, Elektro- und Hybridautos, Autos mit Verbrennungsmotor sowie für Zweiräder mit Elektroantrieb entwickeln wir immer kompaktere Lösungen, um unseren Kunden mehr Funktionalität auf immer kleinerem Raum anzubieten.

Halbleiter von Infineon ermöglichen die Einhaltung der weltweit höchsten Sicherheitsstandards. Dadurch sorgen sie dafür, dass zum Beispiel Datenaustausch, Cloud Computing, Finanztransaktionen, Logistiksysteme und Grenzkontrollen immer komfortabler und sicherer werden.

Wichtige Anwendungsbereiche sind elektronische Reisepässe, Personalausweise, Gesundheitskarten sowie Bezahlkarten und zunehmend auch Sicherheitsanwendungen über die Chipkarte hinaus. Diese Kompetenzen machen uns seit über 40 Jahren zum bevorzugten Partner unserer Kunden. Unser Innovationsschwerpunkt liegt auf der Integration von Funktionalität und somit auf Halbleitern mit hervorragendem Preis-Leistungs-Verhältnis.

Wir setzen auf folgende Wachstumstreiber: Je nach Anforderung im Antriebsstrang, der Fahrsicherheit oder der Komfortelektronik lässt sich aus unserem Produktportfolio eine geeignete Lösung aus Mikrocontrollern, intelligenten Sensoren und Leistungshalbleitern zusammenstellen.

Im Hinblick auf zukünftige Antriebe und die Einhaltung sich verschärfender Abgasnormen entwickeln wir zusammen mit unseren Leitkunden Steuerungssysteme basierend auf Mikrocontrollern, Sensoren und Leistungselektronik. Auch bei der zunehmenden Elektrifizierung der Fahrzeuge — im gesamten Antriebsstrang wie auch in den einzelnen Aggregaten — nimmt Infineon eine führende Rolle in der Halbleiterindustrie ein.

Mit unseren Produkten decken wir eine Vielzahl an aktiven und passiven Sicherheitsanwendungen ab, die dabei helfen, die Zahl der Verkehrsunfälle zu verringern: Fahrzeuge im unteren Preissegment: Das Auto gilt als Inbegriff der individuellen Mobilität. Die starke Zunahme der Autoproduktion in Asien, vor allem in China, macht sich in unserer regionalen Umsatzverteilung bemerkbar.

Infineon war damit der einzige Halbleiterhersteller, der im von steilen Produktionsanstiegen geprägten Nachkrisenjahr ausgezeichnet wurde. Da der Elektromotor und die Batterie im Vergleich zum Auto nur ein geringes Fahrzeuggewicht bewegen müssen, ergeben sich durch die kurzen Ladezeiten und ausreichende Reichweite keinerlei infrastrukturelle Hürden.

Daher wurden bis heute bereits rund Millionen e-Bikes weltweit verkauft. Für diese umweltfreundlichen Verkehrsmittel bieten wir komplette Systemlösungen für Motormanagement, Batteriemanagement, Beleuchtung und Anzeigeinstrumente. Um global erfolgreich zu sein, müssen manche Komponenten den lokalen Bedingungen angepasst werden. Unser chinesischer Partner vor Ort entwickelt die Steuerungseinheit mit unseren Komponenten und bedient rund ein Drittel des chinesischen Marktes.

Die Zusatzaggregate wie Batterieheizung oder Batterieladeeinheit liegen noch im einstelligen Kilowattbereich. Doch die für den Antrieb verantwortlichen Elektromotoren erbringen eine Leistung im Bereich von 10 bis Kilowatt.

Sie sind damit vergleichbar mit Industriemotoren in Aufzügen, Rolltreppen oder Förderbändern. Zur Ansteuerung dieser Motoren greift Infineon auf seine jahrzehntelange Industrieerfahrung mit Drehzahl- und Lastregelung von Elektromotoren zurück und bringt sie in die Entwicklung von Leistungsmodulen mit höchsten Anwendungsanforderungen im Automobilbereich ein. Die für die Automobilwelt entwickelten und qualifizierten Komponenten haben sich in Pilotprojekten bei unseren amerikanischen, asiatischen und europäischen Kunden bewährt.

Mit der Markteinführung der ersten Automodelle in diesem Jahr läuft auch bei uns die Serienproduktion an. Wir erwarten daraus in den kommenden Jahren einen deutlichen Beitrag zur Umsatzsteigerung. Intelligentes Batteriemanagement, effiziente Motorsteuerung und optimale Bremsenergierückgewinnung sind ausschlaggebend für die maximale Fahrleistung einer Batterieladung. Das entspricht einem durchschnittlichen Verbrauch von weniger als vier Litern pro Kilometer.

Methoden zur hocheffizienten Verteilung und Nutzung der elektrischen Energie im Auto, verbrauchsarme Verbrennungsmotoren, Turbolader, Direkteinspritzung, Start-Stopp-Automatik und effiziente Automatikgetriebe. Unsere Mikrocontroller, Sensoren und Leistungshalbleiter sind hierfür Schlüsselkomponenten und leisten einen wichtigen Beitrag dazu, Autos noch sparsamer zu machen.

Der Weg zum elektrischen Antrieb ist daher vorgezeichnet. Verschiedene Alternativen der Antriebsarchitektur wie Elektro- und Hybridantriebe werden derzeit zur Serienreife gebracht.

Auch wenn die Stückzahlen dieser Autos noch klein sind — aufgrund der hohen Bestückung mit Leistungshalbleitern sind diese Antriebe für Infineon ein wichtiger Wachstumsmarkt.

Doch nicht nur im Automobilmarkt, auch bei den Zweirädern nimmt die Elektrifizierung zu: Elektrofahrräder mit Tretunterstützung Pedelecs und Elektroroller ohne Tretunterstützung Elektro-Scooter werden immer stärker nachgefragt. Durch diese hohen Stückzahlen eröffnet sich für uns ein neues Wachstumsfeld.

So wurden in diesem Jahr neue Kompaktklassemodelle vorgestellt oder angekündigt, die über Hilfssysteme wie Abstandsradar, Toter-Winkel-Erkennung, Fahrlichtassistent, Spurhalteassistent und aktive kamerabasierte Einparkhilfe verfügen. Der nächste Schritt ist bereits absehbar: Zuerst wird man den Autopiloten im Kolonnen- oder Stop-and-go-Verkehr einschalten können, später auch bei höherem Tempo.

Die Sicherheitsanforderungen für diese unfallvermeidenden Systeme sind sehr hoch und erfassen nun auch die Komponentenebene. Wachstumstreiber sind vor allem die schnell wachsende Nachfrage nach Autos in China und die Verankerung von Elektromobilität im jüngsten Zwölfjahresplan der chinesischen Regierung.

Neben China und Indien spielt Südkorea für uns eine zentrale Rolle. Durch die bereits vor einigen Jahren gestarteten Kooperationen sind wir in Südkorea zum Automobil-Halbleiterlieferanten Nummer 1 aufgestiegen.

Strategy Analytics, April Infineon ist weiterhin Marktführer in Europa mit einem Marktanteil von 14 Prozent. Strategy Analytics, September Als einziges Unternehmen weltweit bietet Infineon Leistungshalbleiter und Leistungsmodule für den gesamten Prozess von Erzeugung, Übertragung und Verbrauch elektrischer Energie.

Unsere Produkte haben eine enorme Bedeutung für die zukünftige Energieversorgung, sowohl beim Einsatz erneuerbarer Energien als auch bei der effizienten Nutzung von elektrischer Energie in Industrie, Gewerbe und im Privatbereich.

Mit diesem Schritt können die Marktpotenziale mit einer gezielteren Applikationsorientierung noch besser genutzt werden. IPC konzentriert sich auf elektrische Antriebstechnik und erneuerbare Energien. Davon sind wir überzeugt. Nicht nur, weil fossile Brennstoffe umweltschädlich sind und voraussichtlich teurer werden.

Sondern auch, weil Strom günstig ist und extrem schnell transportiert und effizient gewandelt werden kann. Der Wunsch nach immer platzsparenderen Systemen bedeutet, die Ansteuerelektronik für Elektrogeräte immer kleiner und stromsparender zu machen und immer kleinere Gehäusevolumina für die Energiewandlung zu ermöglichen. Kunden profitieren bei ihren Produkten von einer höheren Effizienz, einer höheren Zuverlässigkeit sowie reduzierten Abmessungen und Gewichten.

Solche Kundenanforderungen können nur mit technologisch führenden Komponenten erfüllt werden. Bestes Preis-Leistungs-Verhältnis auf Systemebene: Nicht die Kosten für einzelne Komponenten bestimmen den Markterfolg des Kundenprodukts, sondern die gesamten Systemkosten.

Für ein umfassendes Systemverständnis ist die enge Zusammenarbeit mit dem Kunden unerlässlich. Unsere Kundennähe ermöglicht uns die Entwicklung optimaler Halbleiterkomponenten, die andere Komponenten einsparen helfen oder die Systemzuverlässigkeit erhöhen.

Das schafft Mehrwert für den Kunden. China steht heute mehr oder minder für alle Halbleiterhersteller im Mittelpunkt. Die Produkte sind prädestiniert für Anwendungen, bei denen es sowohl auf einen geringen Platzbedarf als auch auf eine geringe Leistungsaufnahme ankommt. Er ermöglicht Netzteile, die noch kompakter, leichter und effizienter sind und somit weniger Wärme produzieren.

Die neuen 4,5-kV-Module sind sehr energieeffizient und weisen wesentlich geringere Schaltverluste gegenüber Lösungen mit alternativen Produkten auf. Das ist für unsere Kunden ein wichtiger technologischer Fortschritt: Durch die verminderten Verluste wird der Kühlaufwand reduziert, was letztendlich die Systemkosten senkt. Die zur Produktion notwendigen Fremdprodukte oder -dienst- Beschaffung leistungen haben die geforderten Qualitätsstandards zu erfüllen.

Die beschafften und bereitgestellten Produkte und Qualitätsaufzeichnungen werden so gekennzeichnet, dass eine spätere Rückverfolgbarkeit gewährleistet ist. Vorgaben, Ziele und Vorgehensweisen für die Erstellung eines Designlenkung Produktes oder einer Dienstleistung werden festgelegt. Fehlerhafte Produkte oder Dienstleistungen werden dem Kun- Produktlenkung den nicht angeboten. Dies ist durch entsprechende Anweisungen zu gewährleisten.

Die Prozesse müssen unter kontrollierbaren Bedingungen ab- Prozesslenkung laufen. Hierfür ist es notwendig, diese schriftlich festzuhalten und durch Verfahrensanweisungen und Arbeitsanweisungen genauer zu beschreiben. Diese werden durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess sichergestellt. Das Produkt oder die Dienstleistung muss in einer angemesse- Logistikqualität nen Art und Weise gelagert, verpackt, konserviert und versandt werden, um die festgelegten Qualitätsanforderungen sicherzustellen.

Alle Dokumente im Zusammenhang mit der Beschreibung von QualitätsQualitätsstandards und Qualitätsprüfungen sind Qualitätsauf- aufzeichnungen zeichnungen. Es wird festgelegt, wie Qualitätsaufzeichnungen gelagert und gepflegt werden. Das Qualitätssicherungssystem wird in festen Abständen auf Qualitätsaudits seine korrekte und vollständige Funktionsweise hin überprüft.

Besteht ein Kundendienst, so muss sichergestellt sein, dass dieser die Qualitätsanforderungen des Systems erfüllt. Hierin liegt jedoch die Systemschwäche: Der fehlende Schritt zur tatsächlichen Umsetzung. Fast jedes Unternehmen, welches global erfolgreich sein will, wird sich langfristig mit der ISO auseinandersetzen müssen. In dieser werden die Anforderungen an ein solches System genauer definiert.

Neben dem systemorientierten Managementansatz und dem sachbezogenen Ansatz zur Entscheidungsfindung spielt insbesondere die Kundenorientierung als Ziel der Zertifizierung eine wichtige Rolle. Was bedeutet dies nun für die betriebliche Praxis? Folgendes sind die wesentlichen Eckpunkte der überarbeiteten Fassung der Norm: Die Berücksichtigung gesetzlicher und behördlicher Forderungen. Weitere folgen im Kapitel Dieser Grundsatz gilt auch für Unternehmen. Vielfach reicht es nicht mehr aus, nur in der Spitzengruppe zu sein.

Allerdings spielt nicht nur das Messen an anderen, sondern auch das Lernen von anderen eine Rolle. Die im Vergleich festgestellten Unterschiede sind zu analysieren und darauf hin sind in den Geschäftsprozessen grundlegende Veränderungen vorzunehmen. In der Folge ist die eigene Leistung zu steigern.

Wettbewerbsorientiertes Benchmarking beinhaltet die Analyse der Produkte, Leistungen, Geschäftsprozesse bei direkten Mitbewerbern und ihre Wirkungen auf die Kunden. Funktionales Benchmarking befasst sich mit dem Vergleich und der Analyse von Arbeitsabläufen, Prozessen, Funktionen von Unternehmen und Organisationen, die in keinem Wettbewerbsverhältnis stehen, aber führend in ihrer Branche sind.

Welche Geschäftsprozesse können dafür eine Rolle spielen? Die Liste ist lang und umfasst alles, was ein Unternehmen ausmacht: Produkte, Personal, Finanzen, Logistik u. Ergebnis Benchmarking ist also nicht einfach nur Marktforschung! Das Benchmarking sollte immer wiederholt werden, um auf dem Laufenden zu bleiben.

Nur auf diese Weise lassen sich die Vorteile des Benchmarking als stetiger Prozess nutzen. Best Practice — was und wieso? Unternehmen befinden sich — jedenfalls in der gleichen Branche — üblicherweise im Wettbewerb miteinander. Allerdings setzt sich auch unter Konkurrenten immer öfter die Auffassung durch, dass das berühmte Rad nicht immer mehrfach erfunden werden muss.

Auf diese Weise entstehen Netzwerke. Wichtig ist auch, das Best Practice Sharing zu institutionalisieren: Durch Kontakte und durch die Nutzung geeigneter Medien.

Insbesondere das Internet hat in den vergangenen Jahren viel beigetragen. Aber auch die traditionellen Mittel, wie die Mitarbeit in interdisziplinären Teams oder Verbänden, tragen zur Netzwerkbildung bei. Im Grunde stellt sich immer wieder die gleiche Frage: Sie gelten beispielsweise auch unter Kollegen im Betrieb — als unerlässlicher Bestandteil des Teamwork. Best Practices müssen nicht immer revolutionäre Ideen sein.

Oft sind es auch nur positive Erfahrungen aus anderen Bereichen! Aufgrund der oft komplexen Prozesse ist eine optimale Umsetzungsstrategie gefordert, um die Ergebnisse der Überlegungen auch tatsächlich umzusetzen. Dazu dient ein Change Management, nämlich die organisierte Umsetzung von Veränderungen. Der Ansatz hierzu ist weit: Es geht nicht nur um die Lösung rein technisch-organisatorischer Fragen, sondern auch um die Betrachtung der Corporate Identity des Unternehmens als Organisation.

Change Management ist aber auch gefragt bei Restrukturierungen und Reorganisationen Ein- und Ausgliederungen, Personalabbau sowie allgemein bei der Einführung von Neuerungen Marktausrichtung, Führungsstrukturen. Wandlungsprozess Veränderungen erfordern einen Wandlungsprozess. Dieser kann beim Aufbau des Unternehmens ebenso ansetzen wie bei der Ablaufstruktur. Neue Bereiche können entstehen, alte wegfallen. Dadurch ergeben sich neue Formen der Zusammenarbeit und Führung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

Besonders wichtig ist die Gestaltung der Informations- und Kommunikationsmittel: Der beste Veränderungsprozess ist nutzlos, wenn er nicht unter Einbeziehung der Betroffenen erfolgt. Change Management ist dort gefordert, wo innerhalb einer Organisation klar strukturierte Ziele erreicht werden sollen.

Viel wurde über Sinn und Unsinn diskutiert — je nach Lager ohne oder mit Emotionen. Der Wert eines Unternehmens und dessen Steigerung wurde immer stärker in die Zielsetzungen des Managements integriert. Diese Geldmittel können dann in erster Linie an die Aktionäre, die Eigentümer des Unternehmens, verteilt werden.

Als Finanzierungsquellen stehen Fremd- und Eigenkapital zur Verfügung. Durch die Steigerung des Marktwertes der Aktien wird das Eigenkapital erhöht. Shareholder Value ist der Wert, der durch das Management des Unternehmens für dessen Eigentümer — den Aktionär — geschaffen wird.

Der Shareholder Value rückt den Eigenkapitalgeber Sharehol- Grundgedanke der und dessen Erwartungen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Zielsystems. Die Eigenkapitalgeber stellen die primäre Anspruchsgruppe dar, da sie im Normalfall das unternehmerische Risiko tragen. Dafür fordern sie eine risikogerechte Rendite. Kann das Unternehmen diese nicht erfüllen, werden die Aktionäre ihm ihre Finanzierungsmittel entziehen. Und gerade hier setzt oftmals die Kritik an: Werden die Interes- Kritik sen der Aktionäre nicht allzu oft über die Interessen der Belegschaft gestellt?

Werden Arbeitsplätze nicht zu oft der Rendite geopfert? Ist es im Interesse der Gesellschaft, wenn ausländische Aktionäre die Erhöhung ihres Shareholder Values durch Verlagerung von Arbeitsplätzen in Billiglohnländer fordern? Viele Unternehmen sehen daher das Thema Wertsteigerung als eines der wichtigsten Zukunftsthemen an.

Die genannten Beispiele zeigen, dass ein Nebeneinander von Wertsteigerungsmanage- 2 Grundbegriffe 58 ment und Belegschaftsinteressen funktioniert, ja sogar sich gegenseitig ergänzt. Dies bedeutet zum Beispiel, dass jegliches Risiko bereits durch Rückstellungen gesichert werden kann. Weitere Einzelheiten in Kapitel 3. Auch die generelle Vergleichbarkeit von Jahresabschlüssen — sowohl unternehmensübergreifend als auch über mehrere Jahre hinweg — wird höher bewertet.

Rückstellungen Dieser grundsätzliche Unterschied zeigt sich am besten an der Bildung von Rückstellungen. Diese sind nach deutschem Recht immer dann zu bilden, wenn eine gesetzliche oder vertragliche Verpflichtung gegenüber Dritten besteht und die voraussichtliche Höhe des notwendigen Rückstellungsbetrags zuverlässig schätzbar ist. Allerdings reicht es schon aus, wenn die Inanspruchnahme durch den Dritten auch nur möglich erscheint. Erforderlich ist eine hinreichende Rechtssicherheit der Geltendmachung.

Diese werden unter Berücksichtigung erwarteter Lohn- und Gehaltssteigerungen ermittelt. Mit den Rückstellungen nicht zu verwechseln ist die schlichte Kostenplanung Kostenplanung. Hier gibt es keinerlei Unterschiede. Kostenrisiken können wie bisher eingeplant werden. Immaterielle Vermögenswerte sind zu aktivieren und über die Vermögenswerte geschätzte Nutzungsdauer abzuschreiben. Die Nutzungsdauer maximal 40 Jahre orientiert sich hierbei an der Art des erworbenen Geschäftes.

Die nach den deutschen Regelungen mögliche Verrechnung mit dem Eigenkapital ist nicht zulässig. Entsprechend den deutschen Bilanzierungsvorschriften sind Wertpapiere zu Anschaffungskosten oder niedrigeren Marktwerten anzusetzen. Hier sind Wertpapiere auch zu höheren Marktwerten zu bilanzieren. Steuerliche Verlustvorträge stellen wegen der künftig verminderten Steuerzahlungen einen wirtschaftlichen Nutzen dar.

Zum Zeitpunkt der Verlustentstehung ist daher der künftige Steuervorteil in Abhängigkeit von seiner Realisierbarkeit zu aktivieren. Interne wie externe Partner — Belegschaft, Kunden und Geldgeber — erwarten dies in der heutigen Zeit. Der Aufbau und natürlich die Pflege einer entsprechenden Corporate Identity ist für nahezu jedes Unternehmen zu einer notwendigen strategischen Aufgabe geworden. Zu den gängigsten Umschreibungen gehören Begriffe wie Unternehmenskultur, Unternehmensbild, Unternehmensphilosophie, Unternehmenspersönlichkeit oder schlicht Erscheinungsbild des Unternehmens.

Nach einem übergreifenden Ansatz definiert sich Corporate Identity als das Management von Identitätsprozessen einer Organisation. Dieses Profil stützt die Unternehmensziele und grenzt es gegenüber den Mitbewerbern unterscheidbar ab.

Corporate Identity zeigt den Charakter und die Persönlichkeit eines Unternehmens. Sie prägt die Kultur des Unternehmens. Daher kommt der Unternehmenskommunikation — Corporate Communication — eine besondere Bedeutung zu.

Unternehmenskommunikation vermittelt die Corporate Identity in der Öffentlichkeitsarbeit, der Werbung, und — in Deutschland noch nicht so verbreitet — dem Sponsoring sowie der Kulturförderung.

Einige Beispiele für Corporate Communication seien hier genannt: Aus welchem anderen Grunde sollten ansonsten hart rechnende Automobilhersteller diesen Landes nacheinander ihre Vorliebe für den Autorennsport wieder entdeckt haben? Corporate Design Das Corporate Design beschreibt die letztendliche Umsetzung des Charakters und der Persönlichkeit des Unternehmens in ein visuell wahrnehmbares, sofort wiedererkennbares Unternehmensbild.

Dies ist angesichts der fortschreitenden Austauschbarkeit der Produkte und der Reizüberflutung in der Werbung notwendig. Corporate Design ist das konsequent entwickelte sichtbare Resultat der Gestaltung von Wesensgehalt und Ausdrucksform des Unternehmens. Als typische Beispiele für das weltweit erfolgreichste und bekannteste Corporate Design sind die Marken Coca-Cola und Mercedes zu nennen. Corporate Behaviour Die rein formalen Elemente des Corporate Design lassen sich vergleichsweise einfach herstellen.

Verhalten Eine der wichtigsten Elemente des Corporate Behaviour nach nach innen innen wird der Führungsstil sein. Hier werden im Gegenteil das Führen durch Zielvereinbarung und damit starker Ziel-, nicht Ergebnisorientierung, getragen durch eine hohe Vertrauensbasis, gefragt sein.

Zum Corporate Behaviour gehört auch, das Umfeld, seien es Kunden, Lieferanten oder Geldgeber, in Entscheidungsfindungsprozesse rechtzeitig mit einzubeziehen. Gelungenes Corporate Behaviour zeichnet sich insbesondere durch hohe Glaubwürdigkeit und durch Konstanz aus! Beide sind eigentlich Elemente von Corporate Communications und Corporate Behaviour, sie können aber eine besondere Rolle bei der Art und Weise spielen, auf die sich ein Unternehmen präsentiert.

Bei Corporate Social Responsibility mag der Schwerpunkt eher auf der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung liegen, zum Beispiel indem man Umweltschutz-, Gesundheits-, Bildungs- oder soziale Programme initiiert, aktiv unterstützt oder zumindest Stellung dazu bezieht. Dazu gehört auch der verstärkte Dialog zwischen Unternehmen und Politik bzw. Aktionen im Rahmen der Corporate Citizenship sind häufig eher regional wobei regional im Zeitalter der Globalisierung auch ein Land, ein Staat oder ein Kontinent sein kann , einen besonders hohen Stellenwert haben dabei im Allgemeinen Kunst und Kultur.

Im Kern geht es aber darum, sich positiv darzustellen und damit einen dauerhaften Unternehmenserfolg zu erzielen. Corporate Governance Corporate Governance fällt eher in den Bereich der Unternehmensorganisation und wird daher in Kapitel Die Gründe hierfür sind vielfältig.

Im Wesentlichen gilt es zu analysieren: Häufig übernehmen diese Firmen auch Aufgaben, welche das bisherige Unternehmen in der Vergangenheit selbst gemacht hat; es kann sich aus dessen Sicht dann auch um ein Outsourcing handeln. Hier wie dort werden die neuen Unternehmen von leitenden Mitarbeitern unter eigenem Kapitaleinsatz gegründet. Weitere Vorteile sind unter anderem: Typisches Beispiel ist die Vergabe von Reinigungsaufgaben an Dritte.

Auch Telefonvermittlungen oder Call Center werden häufig zu externen Dienstleistern ausgelagert. Kein Outsourcing ist hingegen die echte Vergabe von Aufträgen an Dritte: Ein Seminaranbieter will sein Telefonmarketing nicht mehr selbst betreiben, da der hierfür verantwortliche Mitarbeiter gekündigt hat; das Antelefonieren wird nunmehr von einer beauftragten Agentur betrieben. Achtung vor allzu leichtfertigem Outsourcing: Dies kann leicht Achtung: Die betroffenen Mitarbeiter — nicht nur die Aufgabe — treten mit zur Drittfirma über; diese tritt an die Stelle des bisherigen Unternehmens als Arbeitgeber in die Rechte und Pflichten ein Näheres siehe Kapitel 8.

Beispiel hierfür ist der Aufbau eines zentralen Rechenzentrums. Gelegentlich werden auch ganze Betriebsstandorte ausgegliedert. BPO geht also weiter als klassisches Outsourcing: Dabei geht es um einzelne, organisatorisch abgrenzbare Einheiten des Unternehmens, beispielsweise ein Rechenzentrum. Ähnlich wie das bisherige Outsourcing werden die nunmehr optimierten Geschäftsprozesse an einen Dritten vergeben, einen auf die konkrete Aufgabenerledigung spezialisierten Dienstleister.

Üblicherweise ist mit dem Business Process Outsourcing auch die Verlagerung der Aufgaben an Standorte im Ausland mit niedrigen Kosten und Lohnniveau verbunden, also in Schwellen- oder Niedriglohnländer. Bei beiden geht es um die Auslagerung von Geschäftsprozessen an preiswertere Standorte.

Risiken Auch bei grundsätzlich positiver Betrachtungsweise des BPO ist auf einige mittlerweile durch alle Lager anerkannte Risiken aufmerksam zu machen: Und auch der Dienstleister wird in der Regel Kostenerwägungen in den Vordergrund stellen und so mit weniger Personal auskommen müssen.

In beiden Bereichen lassen sich viele Geschäftsvorfälle standardisieren und automatisieren — eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches BPO. Im Rahmen einer Due Diligence wird ein Unternehmen von der rechtlichen, steuerlichen und betriebsrechtlichen sowie von der finanziellen Seite überprüft.

Die Prüfung umfasst die Ertrags- und Geschäftslage und die letzten Jahresabschlüsse. Erhoben werden aber auch noch weitergehende Daten, wie zum Beispiel Lizenzen, Markenrechte, Steuerschulden, laufende Gerichtsverfahren, abgeschlossene Verträge und öffentlich-rechtliche Genehmigungen, somit alles, was den Wert eines Unternehmens ausmacht. Um die Flut an Informationen und Daten bewältigen zu können und alles Wesentliche zu erfassen, verwendet man Checklisten.

Dabei ist die Überprüfung im Allgemeinen auf die letzten 3 bis 6 Jahre beschränkt. Handelsregisterauszug, Kopie des Gesellschaftsvertrags oder der Satzung, Angaben über die Kapitalstruktur, Geschäftsführung 3. Immobilien, Mietverträge mit Dritten, Grundstücksbelastungen 4.

Versicherungsverträge; Verträge mit Handelsvertretern, Vertragshändlern, Lieferanten; wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen 7. Gerichtsverfahren und andere Verwaltungsverfahren z. Steuererklärungen und Bescheide der letzten Jahre, Benennung des Steuerberaters Rohstoffverwendung, vorliegende öffentlichrechtliche Genehmigungen, Altlasten, Emissionen, Gefährdende Stoffe Rentenvereinbarungen, Marketingstudien und andere einzelfallbezogene bzw.

IPO stellt das Ende eines ganzen vorgeschalteten Prozesses dar. Zuerst trifft ein Unternehmen die Entscheidung an die Börse zu gehen. Die Motive hierfür können unterschiedlicher Natur sein: Sie reichen von günstigen Refinanzierungsmöglichkeiten über Mitarbeitermotivation Stock-Option-Programme oder Mitarbeiterbeteiligungen bis hin zur Regelung der Unternehmensnachfolge.

Auch die hohe Publizitäts- und Imagewirkung ist nicht zu unterschätzen. Die interessierten Anleger werden zum Kauf angehalten, so dass die Aktien als Finanzierungsinstrument zur Verfügung stehen. Grundlage ist die Börsenzulassungsverordnung. Oftmals ist ein Gang zur Börse verbunden mit einer Rechts- Prozess formumwandlung in eine Aktiengesellschaft siehe hierzu Kapitel 2.

Eine Due Diligence ist durchzuführen, wobei besonders das Unternehmens- sowie das Marktrisiko berücksichtigt wird. Im Anschluss findet eine Bewertung des Unternehmens statt. Nach Abschluss der Bewertung und bescheinigter Börsenreife beginnt die Vorbereitung auf die eigentliche Börseneinführung.

Zunächst muss ein förmlicher Börsenzulassungsantrag am gewünschten Börsenplatz gestellt werden. Auch an mehreren Börsen ist die Zulassung möglich. Parallel dazu wird ein Börsenprospekt erstellt. Hier werden das Unternehmen, sein Geschäftszweck, die Verantwortlichen, aber auch die bisherigen Jahresabschlüsse der Öffentlichkeit — insbesondere den potentiellen Anlegern — dargestellt.

Ebenfalls parallel wird die Vermarktungsphase zur Werbung von Investoren gestartet. Das Unternehmen geht vor der eigentlichen Emission zusammen mit der Emissionsbank oder dem jeweiligen Konsortionalführer auf Reisen, um das Unternehmen vor institutionellen internationalen Anlegern zu präsentieren.

Bekanntes Beispiel ist hier die Kampagne der Telekom-Aktie. Allerdings wird der Begriff oftmals im Zusammenhang mit Wagnis- oder Risikokapital verwendet: Kapitalgeber investieren in wachstumsträchtige Fir- 71 2. Da das Kapital dem Unternehmen in einer jungen Entwicklungsphase zur Verfügung gestellt wird, ist hiermit ein gewisses Verlustrisiko verbunden.

Im Allgemeinen — hier vereinfacht dargestellt — gibt es drei Arten der Finanzierung: Hier hat das betreffende Unternehmen bereits den Break-even-Point erreicht oder erwirtschaftet Gewinne. Die Geldmittel werden zur Finanzierung von zusätzlichen Produktionskapazitäten, Produktdiversifikation oder Marktausweitung verwendet. Spätphasenfinanzierung Later Stage Financing Diese Phase bezeichnet gegebenenfalls die weitere Finanzierung von Expansionen, Übernahmen oder Überbrückungen bei etablierten mittelständischen Unternehmen.

Unter dem Internet-Link www. Dass trotz aller Professionalität Fehlgriffe jedoch unvermeidbar sind, zeigt der tägliche Blick in den Wirtschaftsteil der Zeitungen. Das klassische Asset Management umfasst drei Teilbereiche: Ertrags- und Risikooptimierung Gerade in diesem Teilbereich unterscheidet sich ein gutes und weniger gutes Asset Management. Das A und O bleibt immer die Risikominimierung, die im Regelfall durch eine Risikozerlegung oder Diversifikation der Kapitalanlagen erfolgt.

Im Rahmen der Ertrags- und Risikooptimierung geht es auch um die Definition von Abweichungsspielräumen, also wie viel Risiko zur Optimierung des Ertrages erlaubt ist oder wie weit von den festgelegten Rahmenbedingen abgewichen werden kann.

Controlling der Kapitalanlagen Zu einem professionellen Controlling gehören neben der möglichst frühzeitigen Risikoerkennung anhand definierter Indikatoren auch die dauernde Performancemessung der Kapitalanlage. Da immer weniger Beschäftigte in einem Unternehmen immer mehr Vorgänge abwickeln ist es gerade für den Mittelstand essenziell, Werkzeuge zu schaffen, die Märkte kompetenter und kostengünstiger zu betreuen. Genaue Kenntnisse über den Kunden helfen bei der Einschätzung dessen Verhaltensweisen im Kaufverhalten.

Customer Relationship Management, abgekürzt CRM, ist die ganzheitliche Betrachtung der Kundenbeziehungen mit der entsprechenden, gegebenenfalls abteilungsübergreifenden Analyse, Auswahl, Planung, Gestaltung und Kontrolle der Geschäftsbeziehungen. Inhaltlich geht es um die Identifizierung des Kunden, sowie dessen Bindung und Sicherung als dauerhaftem Kunden. Bei einem optimalen CRM kann jeder Kunde individuell mit dem für ihn optimalen Kommunikationsmittel angesprochen werden.

IT-Lösungen, vielfältig auf dem Markt angeboten, helfen hierbei. Die Vorteile liegen auf der Hand: Für diese Webseiten gilt: Allerdings wird die zumeist DV-basierte ERP vom Ansatz her als zu statistisch kritisiert, da sie es nicht ermöglicht, auf unvorhergesehene Änderungen kurzfristig zu reagieren. Aufgrund des Systems des ERP werden beispielsweise Durchlaufzeiten in der Produktion stets als statisch angesehen; externe Einflüsse wie Material- oder Personalknappheit müssen unberücksichtigt bleiben.

Von der Produktion über das Finanz- und Rechnungswesen, das Personalwesen sowie Vertrieb und Marketing finden sich entsprechende Anwendungen. Oftmals sind diese Teilbereiche zu einem unternehmensweiten Gesamtsystem vernetzt. Der Zusammenschluss erfolgt üblicherweise freiwillig durch einen Austausch von Unternehmensanteilen, also Aktien.

In einigen Fällen geht das übernommene Unternehmen völlig in das übernehmende Unternehmen auf, der Name verschwindet, manchmal auch die Firmenkultur. Während in ersten Fall die beiden fusionierenden Firmen ähnliche Produkte in derselben Branche produzieren oder als Dienstleistung erbringen, sind im zweiten Fall die Fusionen gemeint, bei denen zwei Firmen das gleiche Produkt in unterschiedlichen Stadien herstellen Beispiel: Gemischte Zusammenschlüsse liegen bei der Fusion zweier Unternehmen vor, die in verschiedenen Branchen tätig sind.

Wichtig ist hierbei, dass das eigene Unternehmen nicht aus den Augen gelassen wird. Im Grunde wird hier das Unternehmen nach allen Regeln der Kunst mit dem Ziel durchleuchtet, einen möglichst genauen — wenn gelegentlich auch nur vorläufigen — Überblick über den Finanzstatus, die Geschäftsstrategien und die weiteren Aussichten des Übernahmekandidaten zu erhalten. Veränderungen nach diesem Termin haben keinen Einfluss mehr auf den Kaufpreis, Änderungen im Mitarbeiterstand bleiben unberücksichtigt.

Parallel zu den Bedingungen des Closing sind im Rahmen der Umsetzung auch bereits die Themen der Integration des übernommenen Unternehmens zu beachten. Integration zesses ist zweifelsohne die Integration des übernommenen Unternehmens. Sie umfasst unter anderem die folgenden Themen: Auch das neu entstandene Unternehmen wird sich in Folge um Kooperationen, etwa durch Joint Ventures und Strategische Allianzen, kümmern müssen. Personal Die Übernahme und der Zusammenschluss erzeugen fast immer Unsicherheit in der Belegschaft über zukünftige Entwicklungen.

Gerade gegenüber der Belegschaft ist die frühzeitige Vermittlung von Vision und Mission des neuen Unternehmens dringend erforderlich. Als probates Mittel hat sich in der Vergangenheit die Veröffentlichung eines so genannten Retention Plan erwiesen, also das Schaffen monetärer Anreize zum Verbleib im neu geschaffenen 2 Grundbegriffe 78 Unternehmen.

Im Grundsatz werden hier Prämien ausgelobt, die erst nach einjähriger, achtzehnmonatiger usw. Zugehörigkeit zum neuen Unternehmen ausbezahlt werden. Als effektiv hat sich auch die frühzeitige Einbindung aller Incentive-Systeme, die an das Wachstum der neuen Firma geknüpft sind, erwiesen. Im Folgenden wird ein Überblick über die wichtigsten Bestandteile gegeben.

Bei tiefergehendem Interesse sei auf die im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen verwiesen. Das betriebliche Rechnungswesen hat die Aufgabe, alle Daten, Aufgabe und die das betriebliche Geschehen beschreiben, fortlaufend und lü- Gliederung ckenlos zu erfassen und auszuwerten. Die Basisinformationen für den handelsrechtlichen Jahresabschluss werden aus Inventur und Finanzbuchhaltung gewonnen. Ergebnis der Inventur ist das Inventar. Im Hauptbuch werden Bestands- und Erfolgskonten ggf.

Geschäfts- oder Firmenwert; 3. Anteile an verbundenen Unternehmen; 2. Ausleihungen an verbundene Unternehmen; 3. Ausleihungen an Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht; 5. Wertpapiere des Anlagevermögens; 6. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe; 2. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände: Forderungen aus Lieferungen und Leistungen; 2. Forderungen gegen verbundene Unternehmen; 3. Forderungen gegen Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht; 4. Rücklage für eigene Anteile; 3.

Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen; II. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten; III. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen; V. Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener Wechsel und der Ausstellung eigener Wechsel; 83 3. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen; VII. Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht; sonstige Verbindlichkeiten, davon aus Steuern, davon im Rahmen der sozialen Sicherheit.

Zu den immateriellen Vermögensgegenständen gehören zum Immaterielle VermöBeispiel die Schankkonzession, Patente, Urheberrechte, Waren- gensgegenstände zeichen.

Deshalb ist es zum Beispiel nicht zulässig, selbstentwickelte Patente in die Bilanz aufzunehmen oder einen Firmenwert, der den guten Ruf des Unternehmens widerspiegelt. Geleistete Anzahlungen sind eigene Anzahlungen zu Lieferungen von immateriellen Vermögensgegenständen durch andere. Sachanlagen auf fremden Grundstücken stehen nicht im juristi- Sachanlagen schen, sondern nur im wirtschaftlichen Eigentum des Unternehmens.

Einrichtungen, die der Gebrauchsfertigkeit von Bauten dienen, wie zum Beispiel Heizung oder Beleuchtung, gehören nicht zu den technischen Anlagen und Maschinen.

Geleistete Anzahlungen sind eigene Anzahlungen zu Lieferungen von Sachanlagen durch andere. Ausleihungen umfassen langfristige Kredite an Dritte; Wertpapiere sind hier die auf Dauer ohne Beteiligungsabsicht gehaltenen Wertpapiere, zum Beispiel Aktien, Obligationen, Pfandbriefe. Vorräte Vorräte befinden sich auf Lager und sind für Produktion oder Absatz bestimmt. Geleistete Anzahlungen beziehen sich auf eigene Anzahlungen zu Lieferungen von zum Beispiel Rohstoffen durch andere.

Sonstige Vermögensgegenstände betreffen zum Beispiel Kautionen, Schadenersatzansprüche oder Steuerrückforderungen. Wertpapiere Zu den Wertpapieren zählen hier die, die nicht dauerhaft, son- dern aus Spekulationsgründen oder als Liquiditätsreserve gehalten werden.

Rechnungsabgren- Rechnungsabgrenzungsposten sind Ausgaben, die erst im zungsposten nächsten Rechnungsjahr zu Aufwand werden. Gewinnrücklagen sind einbehaltene thesaurierte Gewinne, die gesetzliche Rücklage muss für einen eventuellen Jahresfehlbetrag oder Verlustvortrag gebildet werden.

Der Bilanzgewinn zeigt das Ausschüttungspotenzial des Unternehmens und ergibt sich aus dem um die Rücklagenveränderungen korrigierten Jahresüberschuss. Rückstellungen dienen somit der Erfassung von Aufwendungen, die am Bilanzstichtag dem Grunde, nicht aber der Höhe nach bekannt sind. Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten sind wirtschaftliche Belastungen, die juristisch erzwingbar, in der Höhe bestimmt und zeitlich begrenzt sind.

Sonstige Verbindlichkeiten betreffen zum Beispiel kurzfristige Darlehen, rückständige Zinsbeträge, Steuerschulden oder Sozialverpflichtungen.

Da sich produzierte und abgesetzte Menge nur selten entsprechen, treten Lagerbestandsveränderungen auf Bestandsmehrung oder -minderung.

Beim Gesamtkostenverfahren werden die Umsatzerlöse um Bestandsminderungen oder -mehrungen verändert und erst dann den gesamten Aufwendungen des Geschäftsjahres gegenübergestellt. Da Lagerbestände zu Herstellungskosten bewertet werden, führen beide Verfahren aber zu demselben Ergebnis. Finanzergebnis Das Finanzergebnis als nächster Schritt zur Ermittlung des Jah- resüberschusses enthält sämtliche Zins- und Dividendenerträge des Unternehmens abzüglich den Kreditkosten.

Er gibt über den vergangenheitsorientierten Jahresabschluss hinaus Aufschluss über die gegenwärtige und voraussichtlich zukünftige wirtschaftliche Lage der Gesellschaft. So sollen Geschäftsverlauf und Lage der Gesellschaft erörtert werden. Darüber hinaus soll auf Vorgänge von besonderer Bedeutung seit Schluss des Rechnungsjahres, die voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens sowie seinen Forschungs- und Entwicklungsbereich eingegangen werden.

Bei der in Kapitel 3. Firmenwerte wie Immobilien oder Aktienbesitz werden zum Anschaffungspreis in die Bilanz gestellt, damit Firmen bei Kurssteigerungen nicht reicher erscheinen. Hier steht das Interesse der Aktionäre im Vordergrund: Die Unternehmen müssen Vermögenswerte mit ihrem tatsächlichen Wert berechnen, was häufig zu höher ausgewiesenen Gewinnen, Eigenkapital und stillen Reserven führt.

Um nun Bilanz und GuV eines Unternehmens richtig zu beurteilen, können Aktionäre die im Folgenden beschriebenen Kennzahlen heranziehen. Der Eigenfinanzierungsgrad wird berechnet, indem das Eigenkapital durch die Bilanzsumme Summe aller Aktiva geteilt wird.

Börsennotierte Unternehmen haben meist einen Eigenfinanzierungsgrad zwischen 20 und 50 Prozent. Je höher diese Kennzahl ist, desto höher ist das Sicherheitspolster, mit dem das Unternehmen eventuelle Verluste auffangen kann.

Deckungsgrad Diese Kennzahl zeigt, ob ein Unternehmen langfristig gebundenes Vermögen auch langfristig finanziert hat. Falls nicht, drohen Liquiditätsengpässe.

Der Deckungsgrad berechnet sich, indem die Summe aus Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital durch das Anlagevermögen geteilt wird. Wäre der Wert kleiner eins, müsste sich das Unternehmen häufig um neues Fremdkapital bzw. Dabei besteht die permanente Gefahr, dass die Kredite nicht oder nur zu verschlechterten Konditionen verlängert werden.

Denn unterschiedliche Steuergesetze oder Zinsbelastungen spielen bei der Berechnung keine Rolle. Dabei arbeiten Analysten mit dem erwarteten Gewinn für das nächste oder übernächste Geschäftsjahr pro Aktie, da an der Börse Erwartungen gehandelt werden und somit der aktuelle Gewinn je Aktie im Kurs meist schon eingepreist ist.

Der Gewinn je Aktie ergibt sich, indem der Jahresüberschuss durch die Zahl aller Aktien dividiert wird, die dafür nötigen Angaben finden sich im Geschäftsbericht. Das KCV errechnet sich analog: Als wichtigste Rechnungszwecke lassen sich nennen: Abbildung und Dokumentation des Unternehmungsprozesses; 2. Planung und Steuerung des Unternehmungsprozesses; 3. Kontrolle des Unternehmungsprozesses; 4. Verhaltenssteuerung von Entscheidungsträgern und Mitarbeitern im Unternehmungsprozess.

Rechnungszwecke Um die unterschiedlichen Rechnungszwecke zu erfüllen, sind ermittlungs-, planungs- und verhaltenssteuerungsorientierte Rechnungssysteme zu verwenden. Kontrolle ist kein eigener Rechnungszweck, da sie in Planung und Verhaltenssteuerung als Teilzweck enthalten ist. Wird eine Rechnung als Nachrechnung durchgeführt, handelt es sich um eine Ist-Rechnung, wird sie als Vorrechnung erstellt, spricht man von einer Planrechnung; während in der Vollkostenrechnung die gesamten Kosten auf die Kostenträger verteilt werden, geschieht dies in der Teilkostenrechnung nur zu Teilen.

Deshalb gliedert sich die ermittlungsorientierte Kostenrechnung in Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung, die in den Kapiteln 3. Ein planungsorientiertes Kostenrechnungssystem ist zum Beispiel die Deckungsbeitragsrechnung. Die Verhaltenssteuerung wird erreicht, indem bereits in der Produktentwicklung eine Kostenobergrenze festgelegt wird, die sich aus dem Marktpreis minus dem geplanten Produkterfolg ergibt.

Mit der traditionellen periodischen Kostenrechnung kann dann nur noch ein geringer Teil der Gesamtkosten beeinflusst werden.

Die Zielkosten orientieren sich an Marktpreisen, an den Preisen der Konkurrenz, an den Kosten der Einsatzgüter oder an unternehmenseigenen Standardkosten. So wird eine hohe Marktorientierung gewährleistet.

Die Zielkostenbestimmung vollzieht sich in mehreren Schritten, die an einem vereinfachten Beispiel gezeigt werden sollen. Zuerst werden die verschiedenen Funktionen eines Produktes definiert. Eine Uhr hat z. Diese Funktionen werden dann z. In einem weiteren Schritt stellt man die Produktkomponenten zusammen und schätzt ihre Erfüllung der Funktionen und ihre Kostenanteile. Für jede Komponente wird dann der Erfüllungsgrad mit dem Funktionsgewicht multipliziert und diese Werte addieren sich zum Teilgewicht der Komponente.

Der Zielkostenindex einer Komponente ergibt sich, indem man das Teilgewicht durch den Kostenanteil der Komponente dividiert. Das wichtigste Argument 2.

Das unwichtigste Argument 3. Das zweitwichtigste Argument Das erste Argument sollte das stärkste Argument sein, um die entscheidende Aufmerksamkeit zu erregen. Der Verhandlungspartner ist zu diesem Zeitpunkt noch sehr aufmerksam und lässt sich durch dieses Argument den weiteren Verlauf aufbürden.

Dadurch gerät der Einkäufer in eine Machtposition, die es ihm erleichtert, seine Zielsetzung zu realisieren. Im Gesprächsverlauf empfiehlt es sich, die Argumentation des Verkäufers aufzugreifen. Dadurch wird dem Verhandlungspartner das Gefühl verliehen, dass der Einkäufer wirklich zuhört und interessiert ist.

Dadurch lässt sich die Wichtigkeit der Argumente steuern und nutzen. Neben wirklich guten Argumenten umfasst ihr Verhandlungsrepertoire auch unwichtige Argumente. Einkaufsprofis stellen diese schlechten Argumente der Verkäufer als bedeutsam heraus. Sobald sich die Teilnehmer einig sind, dass gerade dieses Argument bedeutsam ist, sollte es widerlegt werden. Dadurch fallen die anderen guten Argumente der Verkäufer unter den Tisch und werden nicht mehr verhandelt.

Dem Verkäufer sollte klar gemacht werden, warum ein bestimmtes Argument so bedeutsam auf dem gemeinsamen Weg zu einer zufrieden stellenden Vereinbarung ist. Im Rahmen des Lieferantenmanagements gilt es bei Auswahl und Betreuung, wesentlich mehr an Ressourcen in die Top-Lieferanten zu investieren statt in unbedeutende Lieferanten. Nach Einkaufsvolumen priorisierte Lieferantenlisten verschaffen einen ersten Eindruck von der Vertei- Der moderne Einkauf — geballte Kompetenz für Kostensenkung 21 lung des Einkaufsvolumens.

Anwendungsmöglichkeiten der ABC-Methode2 In der Einkaufspraxis lässt sich eine signifikante Konzentration des Beschaffungsvolumens auf eine zumeist geringe Zahl von Lieferanten feststellen. Diese als Pareto-Prinzip bekannte Konstellation ist mehr oder weniger ausgeprägt branchenübergreifend zu finden. Materialwirtschaft und Einkauf, Wiesbaden, , S.

Dazu bedient man sich einer zweidimensionalen Kombinationsmatrix, in der die Analyse-Methoden mit den Kriterien Wesentlichkeit und Verbrauchsverhalten dargestellt werden.

Abbildung 4 skizziert diesen Sachverhalt. Material-Management, München, , S. Sperrigkeit lässt sich Material ebenfalls klassifizieren. Die LMN-Analyse wird vorrangig dann benötigt, wenn Lagervolumina oder Transportkapazitäten dimensioniert oder gesteuert werden müssen. In Abhängigkeit der Branchenzugehörigkeit werden strategische Lieferanten anhand von unterschiedlichen Kriterien identifiziert. Generell sind Lieferanten jedoch als strategisch einzustufen, wenn: Stärken-Schwächenprofil Aus dieser Kategorisierung lässt sich eine Optionenmatrix erstellen, die den Handlungsspielraum für Verhandlungen aufzeigt.

Die Ausprägungen je Konstellation können direkt abgeleitet werden. Hebelverhältnis Der Lieferant verfügt über eine schlechte Verhandlungsposition und hat auf die Forderungen seines Kunden weitgehend einzugehen. Da es unter den Lieferanten regen Wettbewerb gibt und das entsprechende Beschaffungsobjekt substituierbar ist, ist der Lieferant dem Preiskampf direkt ausgesetzt. Preisreduktionen lassen sich bis zur Deckung der Produktkosten vornehmen. Entsprechende Beispiele aus der Automobilindustrie belegen, dass zahlreiche Zulieferunternehmen aufgrund zu hoher Preisforderungen ihrer Kunden in die Insolvenz getrieben wurden mit der Folge, dass es wegen fehlender Alternativlieferanten zu Lieferengpässen kam.

Kritisches Verhältnis In dieser umgekehrten Konstellation gestaltet sich die Verhandlungsposition des Abnehmers sehr schwierig. Der Lieferant nimmt in einem monopolistischen oder oligopolistischen Umfeld eine dominierende Marktstellung ein, die es ihm erlaubt, signifikante Preiserhöhungen beim Abnehmer durchzusetzen.

Ziel des Einkaufs muss es sein, eine gute Lieferanten-Abnehmer-Beziehung aufzubauen und zu pflegen. So verfügen beispielsweise Spezialchemikalienhersteller in Nischenmärkten über ein hohes Drohpotenzial, da es aufgrund der hohen Materialspezifikation und der überschaubaren Anbieterstruktur nahezu keine Alternativen bei Lieferant oder Material gibt. Strategisches Verhältnis Hierbei kommt sowohl dem Abnehmer als auch Lieferanten eine strategische Bedeutung in der Lieferbeziehung zu.

Durch die hohe Abhängigkeitsbeziehung verfügen beide Partner über eine hohe Motivation zu einer Kooperation bzw. Bindung, um eine Kontinuität der Lieferbeziehung herbeizuführen. In der Praxis lässt sich die langfristige Kooperation durch entsprechende Liefervertragszeiten absichern. Dabei werden Entwicklungsaufgaben des Abnehmers an den Lieferanten delegiert.

Marktstärke des Lieferanten 4. Der Lieferant kann seine standardisierten Güter mit überschaubarem Aufwand aufgrund des Marktpotenzials bei zahlreichen anderen Kunden absetzen.

Umgekehrt gibt es für den Kunden zahlreiche weitere Lieferanten, die das Produkt zu gleichen oder günstigeren Konditionen liefern können. Marktstärken-Matrix Der moderne Einkauf — geballte Kompetenz für Kostensenkung 25 Kalkulationsanalyse des Lieferanten Für die Vorbereitung von Lieferantenverhandlungen ist ein Einblick in die Kalkulationsgrundlagen des Lieferanten sehr nützlich.

Preisforderungen können nur bei einem Verständnis der Kostenstruktur gestellt werden. Aufgrund der Sensibilität derartiger Daten ist es jedoch dem Abnehmer zumeist nicht möglich, fundierte Informationen über die innerbetrieblichen Kosten des Lieferanten zu sammeln. Als einfache Möglichkeit erweist sich dabei die Degressionsformel. Die Degressionsformel Im nachstehenden Beispiel wurden zwei Angebote für eine Spezialverpackung aus Glas des identischen Lieferanten eingeholt. Das erste Angebot sieht einen Preis von jeweils 5 Euro für 1.

Var 3,50 x 2. Der Degressionseffekt, also der Preisrückgang bei doppelter Stückzahl beträgt 30 Prozent. In diesem Ansatz sind noch keine sogenannten Lernkurveneffekte enthalten.

Darunter sind zusätzliche Preiseffekte zu verstehen, die durch effizientere und damit kostengünstigere Pro- 26 Methoden zur Lieferantenanalyse — die Instrumente der Profis duktionsverfahren bei zunehmender Ausbringungsmenge entstehen.

Die Lernkurventheorie ist branchenübergreifend anwendbar. Können diese Kostenpotenziale an den Kunden nicht weitergegeben werden, liegen weitere verdeckte Preispotenziale vor. Target Costing — Ermittlung der Preisobergrenze Während die traditionelle Kostenermittlung eine Aussage zu den künftigen Produktkosten macht, erteilt die Target-Costing-Theorie eine Antwort auf die Frage, wie viel ein Produkt kosten darf, wenn es den Kundenwünschen entspricht.

Die Entwicklung eines Produktes hat somit den Anspruch, die Kundenwünsche in optimaler Weise zu befriedigen. Diesen werden die Standardkosten Drifting Costs , die die gegenwärtige Kostenstruktur repräsentieren gegenübergestellt. In der betrieblichen Praxis ergibt sich daraus in der Regel ein Reduktionsbedarf, der durch entsprechende Aktionen erfüllt werden muss. Target Price Abbildung 6: Beispielsweise leitet sich für den Einkauf ein objektiver und detaillierter Anforderungskatalog ab.

Vor diesem Hintergrund werden die Identifikation sowie Verhandlungen mit neuen Lieferanten deutlich erleichtert, da technische Eigenschaften sowie der Kosten- und Preisrahmen der einzelnen Beschaffungsgüter definiert sind.

Darüber hinaus können Make-or-BuyEntscheidungen aufgrund des dezidierten Anforderungskataloges effizienter gefällt werden. Dadurch lassen sich Qualitätssteigerungs- und Kostensenkungspotenziale besser realisieren. Bei der Beschaffungsmarktforschung werden Zielkunden zu Clustern zusammengefasst, die sich durch gleichartige Ausprägungen im Hinblick auf Produktanforderung und -eigenschaften auszeichnen.

Im Anschluss wird ein wettbewerbsfähiger Marktpreis Target Price abgeleitet. Darin sind sowohl die Gewinnmarge als auch die Produktkosten enthalten. Vom Zielpreis wird zunächst die Gewinnmarge subtrahiert, woraus sich die Zielkosten ergeben.

Zusätzlich zum Marktpreis werden auch die Anforderungen und Erwartungen der Kunden an die Produkteigenschaften im Rahmen von Marktstudien ermittelt. Für ein Mobiltelefon könnten dies sein: Funktionalität, Design und Gewicht. Diese Eigenschaften werden durch verschiedene Bauteile des Mobiltelefons erfüllt.

Man ordnet den Komponenten einen Nutzenanteil zu. Daraus entstehen sogenannte Nutzenteilgewichte der Komponenten. Weiter sind die Anteile zu eruieren, die die Bauteile an der Umsetzung der Eigenschaften haben.

Darauf aufbauend werden die Komponentenfunktionsanteile mit dem Kundennutzen der Eigenschaften multipliziert. Bei der Zielkostenspaltung werden die Gesamtkosten des Produktes den einzelnen Komponenten des Produktes zugeordnet. Dabei ist es von Bedeutung, die anfallenden Kosten entsprechend dem empfundenen Kundennutzen zu verteilen. Die Zielkosten einer Komponente errechnen sich durch Zurechnung der vom Markt erlaubten Kosten zu den einzelnen Komponentennutzen.

Durch den Vergleich der Zielkosten der einzelnen Komponenten mit den Standardkosten ergeben sich aus den zumeist negativen Abweichungen Drifting Costs Kostenreduktionsbedarfe. Werden im nächsten Schritt Zielkosten und Komponentennutzen multipliziert, ergeben sich die Zielkosten für die einzelnen Komponenten. Preisstrukturanalyse Mit Hilfe der Preisstrukturanalyse wird der Einstandspreis eines Beschaffungsgutes mit dem Ziel untersucht, die Kalkulation des Lieferanten nachzuvollziehen.

Dieses Werkzeug eignet sich sowohl als Druckmittel in Einkaufsverhandlungen als auch als Instrument, um dem Lieferanten Einspar- und Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Ebenso dient die Preisstrukturanalyse als Selektionsinstrument von möglichen Lieferanten im Rahmen von Ausschreibungen.

Durch die Aufspaltung der Produktkosten in ihre Bestandteile lassen sich Kostenvergleiche zwischen Lieferanten noch effizienter und detaillierter durchführen. Beispiel zur Preisstrukturanalyse Dabei werden die einzelnen Kosten- und Gewinnbestandteile eines Beschaffungsobjektes getrennt nach Einzel- und Gemeinkosten analysiert. Die Preisstrukturanalyse wird in der Praxis meist als Vollkostenrechnung durchgeführt, d.

Grundgedanke dieser Überlegung ist, dass ein Lieferant nur dann seine Wettbewerbsfähigkeit erhalten kann, wenn er alle anfallenden Kosten über den Verkaufspreis abdeckt. Dabei werden in der praktischen Anwendung Preis und Leistung gegeneinander regressiert. Durch den Vergleich von definierten ProduktMerkmalsausprägungen zum Preis eines Produktes innerhalb einer Produktfamilie lassen sich Kostensenkungspotenziale ermitteln und Kostenschätzungen für Neuentwicklungen ableiten.

Linear Performance Pricing gliedert sich in der praktischen Anwendung in drei Phasen: Analyse der Preisausprägungen einer Komponente Analysephase 2. Erarbeitung von Verbesserungszielen Optimierungsphase 3.

Dabei bildet die x-Achse den Leistungsgrad, die y-Achse die Kosten ab. Weichen beispielsweise bei gleichem Leistungsniveau die Preise für eine Komponente erheblich ab, bestehen Ansatzpunkte für Preissenkungspotenziale.

Besonders hohe Abweichungen nach oben sind Streichkandidaten, nach unten die Best-Practice-Objekte, welche die neuen Richtpreise festlegen. Hierin werden die Ursachen für die Abweichung geklärt sowie Verbesserungsvorschläge initiiert. In der Praxis stellen sich überwiegend Überspezifizierungen sowie zusätzliche Funktionseigenschaften bei Komponenten heraus, die unkritisch für den Erfolg des Produktes sind.

Ein Haushaltsgerätehersteller senkt Verpackungskosten Die Kosten für eine bestehende Geräteverpackung bei einem Haushaltsgerätehersteller sollten um 5 Prozent gesenkt werden. Das Beschaffungsteam hat erkannt, dass die Verpackungskosten durch Änderungen am Produkt deutlich reduziert werden konnten. Gleichzeitig wurden Transportschäden reduziert. Die Materialkosten wurden minimiert, indem Stützpolster entfernt und die Faltschachtel verkürzt wurde. Nach zwei Verhandlungsrunden mit dem Lieferanten konnte eine Aufwandreduzierung um 10 Prozent pro Jahr ausgewiesen werden.

Für diese Komponente musste ein aufwendiges Gusswerkzeug eingesetzt werden, das die engen Toleranzen einhalten konnte. In einer ersten Phase erfolgte eine Umstellung von Sand- auf Kokillenguss. Diese Änderung ermöglichte ein anderes Giessverfahren, da auf diese Weise die hohen Nachbearbeitungskosten reduziert werden konnten. Zudem waren die Radien nicht vollkommen erforderlich, und es lagen überspezifizierte Anforderungen vor.

In Kooperation mit dem Lieferanten wurde ein neues Alugehäuse konstruiert, das die neuen Anforderungen vollständig erfüllte und dabei von deutlich geringerer Komplexität gekennzeichnet war.

Dieses eröffnet zahlreiche technische Hebel und Möglichkeiten zu Kostensenkungen. Diese werden im Folgenden mit zahlreichen Praxisbeispielen betrachtet. Wertanalyse Ziel der Wertanalyse ist es, die Produkte und Prozesse des Unternehmens so zu verbessern, dass Kosten reduziert werden und gleichzeitig die Marktanforderungen erfüllt werden.

Die Stärke der Wertanalyse ist, dass sie nützliche Methoden der Produkt- und Prozessplanung unter einer Systematik zusammenführt und pragmatisch anwendet. Sie hilft, vor allem in Funktionen und in Wert zu denken. Dadurch wird eine konsequente Markt- und Preisorientierung gefördert. Eine systematische Vorgehensweise beinhaltet auch Kreativitätstechniken. Ferner erfordert die Wertanalyse ein abteilungsübergreifendes Team, das seine individuellen Erfahrungen, Sichtweisen und Kenntnisse einbringt.

Die Wertverbesserung hat sich als spezielle Methodik zur Optimierung des Produktwertes etabliert. Der Verband deutscher Ingenieure definiert den Begriff wie folgt: Dort sind die drei zentralen Elemente Methode, Management und Verhaltensweisen der Personen, die eine Wertanalyse durchführen, dargestellt und festgelegt.

Die Durchführung eines Wertanalyse-Projekts gliedert sich in folgende Punkte: Im ersten Arbeitsgang erfolgt eine dezidierte Beschreibung des Produktes sowie des Konsumentennutzens, um Veränderungsmöglichkeiten zu identifizieren. Hierbei gilt es, sämtliche Produkteigenschaften genau zu hinterfragen und auf mögliche Alternativen zu überprüfen. Im zweiten Schritt sind die Kosten aller Elemente zu berücksichtigen.

Hierbei sind Sachverstand und Ideenreichtum von besonderer Bedeutung. Der wesentliche Schritt der Wertanalyse besteht in einer Änderung der Perspektive hin zur Nutzensicht. Dabei wird ein Produkt mit den Augen des Kunden gesehen und dessen Anforderungen werden in den Vordergrund gestellt.

Die folgenden vier Fallstudien zeigen exemplarisch das Vorgehen sowie Ergebnisse von Wertanalyse-Projekten: Kostensenkungen bei einem Kosmetikhersteller Aufgrund der steigenden Nachfragemacht des Einzelhandels wurde das Unternehmen in den vergangenen Jahren mit drastischen Umsatzeinbrüchen konfrontiert. Darüber hinaus mussten im Rahmen der Kaufzurückhaltung der Konsumenten erhebliche Absatzrückgänge hingenommen werden. Die Produktlebenszyklen waren durch eine erhebliche Verkürzung charakterisiert; der Handel reagierte mit häufigen Sortimentswechseln.

Durch Trendartikel versuchte man, den Bedürfnissen der Verbraucher entgegenzukommen. Die Neueinführung von Produkten war jedoch sowohl für den Handel als auch insbesondere für den Kosmetikhersteller mit erheblichen Kosten verbunden. Bereits die Entwicklung neuer Produkte verursachte durch eine Vielzahl von vorgeschriebenen Tests und Versuchsverfahren signifikante Aufwendungen. Weitere Kosten entstanden durch die Umstellung der Produktion, die Schulung des Vertriebs sowie durch Verwaltungsaufwendungen.

Der Umsatz ging von bis um durchschnittlich 4 Prozent zurück. Darüber hinaus wurde das Unternehmen durch steigende Rohstoffpreise weiter in eine Defensivposition gedrängt. Für eine erfolgreiche Platzierung der Produkte im Markt wurden zunächst im Zuge eines Handelspanels die voraussichtlichen Endverbraucherprei4 Vgl. Das Resultat war, dass im geplanten Wachstumsmarkt der Spezialpflegemittel die notwendigen Abgabepreise an den Handel im Rahmen der bisherigen Kostenstruktur des Handelsmarkenherstellers um rund 15 Prozent überschritten wurden.

Die Zielkosten bestehen dabei aus den Materialeinzel- und Materialgemeinkosten sowie Fertigungseinzel- und Fertigungsgemeinkosten zuzüglich des avisierten Aufschlags. Aufgrund eines Materialkostenanteils von knapp 70 Prozent wurde ein Projekt initiiert, das auf eine Materialkostensenkung von 20 Prozent abzielte. Die erste Projektphase beinhaltete die marktorientierte Kostenbetrachtung. Um die kundenseitigen Anforderungskosten zu identifizieren, mussten nachstehende Fragen gestellt werden: Basisanforderungen müssen grundsätzlich von allen Marktakteuren erfüllt werden.

Der eigentliche Differenzierungsspielraum liegt in den Leistungs- und Begeisterungsanforderungen. Die Basisanforderungen der Hautcreme liegen in der Pflege der Haut. Die Differenzierung liegt jedoch in darüber hinausgehenden Eigenschaften der Creme.

Die Entwicklungsabteilung war also einerseits damit konfrontiert, sämtliche Basisanforderungen zu decken, aber auch mit Zusatzeffekten den Kunden zu faszinieren. Dieser verursachte jedoch durch den Zusatz spezieller chemischer Substanzen hohe Zusatzkosten in der Rezeptur. Es bedarf eines zusätzlichen chemischen Verfahrens, den erforderlichen Grundstoff beizumengen. Allein dadurch konnten die Einkaufskosten bereits um knapp 10 Prozent reduziert werden.

In einem weiteren Schritt wurden die Packmittel, auf die ein Kostenanteil von weiteren 20 Prozent entfällt, analysiert.

Die Cremes wurden in speziellen Keramiktiegeln mit einer Sonderform abgefüllt. Wie die Verbraucherbefragung ergab, bestand bei der überwiegenden Mehrheit der Konsumenten Gleichgültigkeit in Bezug auf die Ver- Der moderne Einkauf — geballte Kompetenz für Kostensenkung 33 packungsgestaltung.

Ferner stellte sich auch das Etikettenmaterial als kein kaufentscheidendes Kriterium heraus. Beide verursachten jedoch aufgrund der Sonderanfertigung sowie der höherpreisigen Eigenschaften Zusatzkosten. Bei den Verpackungen konnte im Rahmen der Umstellung ein Preisrückgang von 5 Prozent, bei den Etiketten um weitere 2 Prozent erzielt werden.

Die Zielkosten wurden somit erreicht und die Zielmarge konnte zudem noch um zwei Prozentpunkte ausgebaut werden. Weitere zwei Prozent konnten an den Einzelhandelskunden durchgereicht werden, wodurch ein erheblicher Anstieg des Umsatzes zustande kam. Im folgenden Geschäftsjahr erhöhte sich der Absatz um 30 Prozent. Bauteilanalyse bei einem Heizungshersteller Ein mittelständischer Heizungshersteller mit 1.

Im Rahmen eines Einkaufsprojektes zur Senkung der Beschaffungskosten wurde eine Wertanalyse durchgeführt. In mehreren Workshops, die mit funktionsübergreifenden Teilnehmern aus den Bereichen Konstruktion, Einkauf, Produktion und Marketing besetzt waren, identifizierte man zunächst die Rückwand der Heizung, die aus Edelstahl sowie einer aufwendigen Industrielackierung bestand, als kritisches Bauteil.

Durch die weltweit massive Nachfrage nach Stahl lagen die Kosten dafür auf einem historischen Höchststand. Die Rückwand des Heizgerätes stellte sich jedoch aufgrund der fehlenden Sichtbarkeit weder als ästhetischer noch als funktionsunterstützender Faktor heraus. Sie sollte sich lediglich durch Materialfestigkeit auszeichnen.

Nach einer technischen Planungsrunde identifizierte man den Werkstoff Feinblech als ideale Alternative. Erste Lieferantenanfragen ergaben ein Einsparpotenzial von 30 Prozent für das Bauteil.

Darüber hinaus konnten durch den Wegfall der Lackierung erhebliche Material-, Prozess- und Bearbeitungskosten eingespart werden. Design to cost — Einsparungen durch abteilungsübergreifende Teams In der überwiegenden Zahl von Industrieunternehmen sind die Funktionsbereiche Konstruktion und Einkauf voneinander getrennt.

Der Austausch zwischen den Abteilungen findet zumeist nur sporadisch statt. Dieses Ressortdenken führt jedoch zu neuen Entwicklungen, die oftmals die Situation am Beschaffungsmarkt nur rudimentär berücksichtigen. Um diese Situation zu verhindern, kooperiert der fortschrittliche Einkauf mit Konstruktion, Produktion und Vertrieb in abteilungsübergreifenden Teams.

In der Industrie werden rund 70 Prozent der Herstellungskosten von der Konstruktion festgelegt. Eine erhöhte Form der Fixierung sind hierbei die konventionell angewandten Werksnormen. In zahlreichen Kostensenkungsprojekten bilden derartige technische Produktvereinfachungen den Hauptgegenstand. Systematisches Hinterfragen von bindenden Vorgaben in funktionsübergreifenden Teams trägt dazu bei, Sonderspezifikationen zu identifizieren und aufzulösen.

Der Lieferant ist Mitglied eines Entwicklungsteams, indem er sein Know-how einbringen und auch Detailkonstruktionen übernehmen soll.

Durch Langzeitoder Lifecycleverträge wird sichergestellt, dass der Entwicklungslieferant auch die Serie beliefert und somit ein voller Know-how-Austausch in jeder Phase des Produktlebenszyklus erreicht wird.

Der Produktlebenszyklus gliedert sich in drei grundsätzliche Phasen: Je früher eine Identifikation von Kostensenkungspotenzialen möglich ist, desto höher sind die realisierbaren Effekte. Ziel dieses Sanierungsmodules war es, die Materialkosten um 20 Prozent zu senken.

Ferner sollte die Anzahl der Kernlieferanten von über 1. Standardisierung Ausgehend von den Gesamtkosten bilden die Komplexitätskosten eines Unternehmens einen Anteil von 15 bis 20 Prozent der betrieblichen Gesamtkosten.

Durch die zunehmende Individualisierung der Kundenansprüche steigt die Anzahl der Varianten kontinuierlich an. Beson- Der moderne Einkauf — geballte Kompetenz für Kostensenkung 35 ders deutlich wird die Variantenvielfalt am Beispiel eines Autositzherstellers.

Bei den Sitzen hat der Kunde die Wahlmöglichkeit zwischen zwölf Farben, vier Materialien, drei verschiedenen Sitzheizungen sowie manueller oder elektronischer Sitzverstellung. Die Konsequenz ist eine exponentiell zunehmende Komplexität in der Fertigung und Verwaltung. Für den Einkauf bedeutet dies eine massive Zunahme von Sachnummern und Teilespezifikationen.

Standardisierung wirkt dieser Kostenfalle durch eine Bündelung von Volumina sowie durch einen geringeren Abwicklungs- und Bestellaufwand entgegen. Variantenzahl Bestimmung des Variantenoptimums Der Baukonzern Bilfinger Berger5 hat beispielsweise auf die gestiegenen Stahl- und Zementpreise auch mit technischen Hebeln reagiert.

So konnten durch den bestmöglichen Einsatz des Materials und eine Veränderung der Produkte die Kosten gesenkt werden. Dabei wurden unter anderem die Wandstärken von Rohrleitungen und die Betonrezepturen optimiert. Aus der Neigung vieler Unternehmen, der externen Komplexität mit interner Komplexität zu begegnen, resultiert, dass den internen Zusatzkosten keine Zusatzerlöse gegenüberstehen.

Daher ist es bei der Reduzierung der Komplexität eines Unternehmens von höchster Priorität, die erforderliche Komplexität so zu wählen, dass das daraus resultierende Kostenniveau und Marktpotenzial den Unternehmensgewinn maximiert.

Die externen Komplexitätstreiber wie 5 Vgl. Bilfinger Berger, Geschäftsbericht , S. Unterschiedliche Ursachen, wie z. Kundenorientierung, Aufbau von Markteintrittsbarrieren, quantitatives und qualitatives Wachstum, führen in der Beschaffung zu einer Güter- und Prozessvielfalt.

Als hauptsächlicher Komplexitätstreiber gilt die Vielfalt, die beispielsweise bei Komponenten oder Prozessen besonders deutlich hervortritt. Um das Vielfaltsniveau in der Beschaffung zu quantifizieren, lassen sich die Objektausprägungsbetrachtung sowie die Prozessausprägungsbetrachtung heranziehen. Objektausprägungsbetrachtung Bei der Quantifizierung der Beschaffungskomplexität lässt sich die beschaffungsobjektbezogene Vielfalt charakterisieren auf Basis einer kombinierten Analyse des Beschaffungsvolumens pro Materialgruppe mit der Menge der Lieferanten.

In vielen Fällen ergeben sich massive Ungleichgewichte zwischen dem Anteil des Beschaffungsvolumens einer Materialgruppe an dem gesamten Beschaffungsvolumen und den dafür aktiven Lieferanten.

Beträgt beispielsweise der Anteil der Materialgruppe Packmittel nur 3 Prozent an der gesamten Beschaffungssumme und die Anzahl der Lieferanten dagegen über , liegt ein extremer Überhang vor.

Daraus können erste Möglichkeiten zur Lieferantenkonzentration identifiziert werden. Weitere Ansatzpunkte liefert der Vergleich der Anzahl der unterscheidbaren aktiven Artikel innerhalb einer Materialgruppe im Verhältnis zu der Anzahl der Lieferanten. Erweitert um eine ABC-Klassifizierung innerhalb des jeweiligen Analyseobjektes, kann diese Betrachtung entscheidende Komplexitätstreiber herausstellen und Optionen zur Reduzierung der Komplexität liefern.

Ferner kann in einer erweiterten Analyse die Beschaffungskomplexität durch diverse Kennzahlen quantifiziert werden. Die Zahl unterschiedlicher Materialgruppen ist vor dem Hintergrund des Produktspektrums und der Variantenvielfalt im Endprodukt zu interpretieren.

In der Automobilindustrie hängt die Beschaffungsobjektvielfalt von dem Grad der Nutzung von Plattformstrategien zur Verringerung der Teile und Materialvielfalt oder dem Grad der Modul- oder Systembildung ab. Zur Messung der Komplexität können Kennzahlen wie Normteilquote und Standardisierungsgrad herangezogen werden. Vor allem die zum Betrachtungszeitpunkt vorliegende Klassifizierung des Beschaffungsspektrums ist im Zusammenhang mit der Ableitung differenzierter Beschaffungsstrategien zu überprüfen.

Dabei sollten die Beschaffungsgüter in Materialgruppen segmentiert werden. Eine Segmentierung des Beschaffungsgüterspektrums in Materialgruppen kann auch den Ausgangspunkt für eine Neuorganisation des Einkaufs bilden. Aus der Vielfalt der Lieferanten, der Beschaffungsobjekte und der internen Kunden-Lieferanten-Verhältnisse resultiert eine Vielfalt an Beschaffungsprozessen, deren Komplexität mit Hilfe der Prozessausprägungsbetrachtung gemessen werden kann.

Prozessausprägungsbetrachtung Durch die Prozessausprägungsbetrachtung wird der Zusammenhang zwischen Einkaufspreis einerseits und Gesamtkosten TCO deutlich. Die Komplexitätsbeurteilung aufgrund Der moderne Einkauf — geballte Kompetenz für Kostensenkung 37 von Prozessen basiert auf der Prozessaufnahme der gestaltenden Aktivitäten.

Dabei ist vor Beginn der Untersuchung die Frage zu beantworten, welche Prozesse analysiert werden sollen. Die Betrachtung der Prozesse sollte sich zunächst auf diejenigen Prozesse konzentrieren, die bei der Bereitstellung der A-Materialien durchlaufen werden.

Für die B- und C-Güter sollte ein typischer Prozess herausgegriffen werden, der stellvertretend für die anderen Prozessvarianten die grundsätzlichen Probleme beinhaltet. Die eigentliche Prozessbetrachtung besteht in der Identifikation aller Aktivitäten und der beteiligten Schnittstellen des Beschaffungsprozesses. Die Abschätzung der Bearbeitungszeit je Aktivität, der Komplexitätsgründe sowie der Schwachstellen runden die Analyse ab.

Mit der Bestimmung des Standardisierungspotenzials werden die Gestaltungsparameter des Material- und Informationsflusses im Beschaffungsprozess definiert. Diese bilden die Grundlage für eine weitere differenzierte Ausgestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung der restlichen Gestaltungsfelder.

Eine Prozessausprägungsbetrachtung ermöglicht das Aufzeigen der prozessbezogenen Komplexitätsursachen in Materialflussprozessen, Informationsflussprozessen und gekoppelten Prozessen in der Beschaffung. Auf dieser Basis kann eine Optimierung der Komplexität in der Beschaffung initiiert werden. Die Mehrfachverwendung von Teilen oder Rohstoffen ist eng gekoppelt an die Möglichkeiten der Substitution bzw.

Die Substitution wirkt in diesem Zusammenhang auf die Reduzierung der Anzahl zu unterscheidender Materialien, was neben der Reduzierung der Komplexität in der Planung, Steuerung und Disposition sowie der Logistik auch aus der Sicht der Beschaffung noch Bündelungseffekte von Einkaufsvolumina zur Folge haben kann. In die gleiche Richtung zielen die Ansätze der Standardisierung von Bauteilen oder die Mehrfachverwendbarkeit von Bauteilen. Bei der Lieferantenkonzentration treten Bündelungseffekte bei den verbleibenden Lieferanten auf die Anzahl der zu unterscheidenden Beschaffungsprozesse wird reduziert, die abgewickelten Volumina pro Beschaffungsprozessalternative steigen.

Dies zieht auch eine Reduzierung der internen Prozesskosten und der Komplexität nach sich. Die Modul- und Systembeschaffung als weitere Option zum Komplexitätsabbau hat zur Folge, dass eine deutlich geringere Anzahl unterschiedlicher Teile und Materialien koordiniert werden muss. Die logistische Zusammenführung der einzelnen Elemente der Module und Systeme wird durch den Lieferanten übernommen. Plattformstrategien, wie sie insbesondere in der Automobilindustrie und Luftfahrtindustrie umgesetzt werden, verfolgen im Grunde eine Komplexitätsreduzierung nach dem Baukastenprinzip.

Dabei werden für verschiedene Varianten identische Baugruppen eingesetzt, die durch Standardisierung erheblich günstiger sind. Kundenspezifisch wird das Endprodukt erst in den folgenden Produktionsschritten durch eine spezifische Modulkonfiguration. Renault und Nissan haben eine klar definierte Plattformstrategie entwickelt, die drei wichtige Parameter berücksichtigt: Anzahl der produzierten Einheiten für jede Plattform, regionale Marktanforderungen und Flexibilität.

Die Plattformstrategie dieser Allianz beruht auf dem Einsatz gemeinsamer Komponenten, der Einrichtung und dem Ausbau einer gemeinsamen Aggregaten-Bank für die Aggregate, die von allen Fahrzeugen mit der gleichen Plattform genutzt werden können, und der Vereinheitlichung der Fertigungsprozesse, um die gemeinsame Nutzung der Produktionskapazitäten sicherzustellen. Sie wird in hohen Stückzahlen gebaut und sorgt für dementsprechend hohe Rationalisierungsmöglichkeiten. Sie war die erste gemeinsame Plattform beider Partner.

Die C-Plattform ist für die Kompaktklasse bestimmt und zunächst auf die europäischen Anforderungen und die vergleichbarer Märkte abgestimmt.

Besonderes Augenmerk liegt hier auf den gemeinsam genutzten Komponenten mit hohem Mehrwert, wie beispielsweise dem Bremssystem, wodurch interessante Möglichkeiten beim gebündelten Einkauf entstehen. Global Sourcing — Ersparnisse auf internationalen Märkten 3. In Deutschland befindet sich die Umsetzung in den meisten Betrieben jedoch noch am Anfang. Lediglich sporadisch werden auch internationale Lieferanten in Ausschreibungen integriert. Eine durchgängige Strategie für Global Sourcing liegt nur in ausgewählten Konzernen vor.

Vor dem Hintergrund der Globalisierung von Beschaffungs- und Absatzmärkten und einer Verschärfung des Wettbewerbs ist Global Sourcing gerade auch für den Mittelstand von höchster Brisanz. Nachstehende Abbildung 9 fasst die Ziele von Global Sourcing zusammen. Asien stellt für Adidas bereits jetzt die wichtigste Einkaufsregion dar.

Auch beim Einkauf im Textilbereich stehen bei dem Sportartikelkonzern die asiatischen Länder im Vordergrund. Dabei stammen 78 Prozent der Gesamteinkäufe in diesem Bereich aus Asien. China und Indonesien waren mit 25 Prozent beziehungsweise 17 Prozent der Gesamtproduktion die wichtigsten Zuliefererländer für Bekleidung. Adidas, Geschäftsbericht , S. Die Einkäufe in Niedrigkostenländern werden weltweit vorangetrieben.

Beim Automobilzulieferkonzern Continental konnte die Kostenstruktur durch einen verstärkten Einkauf in Niedriglohnländern verbessert werden. Ein Schwerpunkt liegt hier im Bereich Asien, wo parallel zur Strategie, das dortige Umsatzvolumen bis zum Jahr zu verdoppeln, eine entsprechende Entwicklung auf der Einkaufsseite angestrebt wird.

Beim Stahlhändler Klöckner sollen der Einkauf auf eine weltweite Basis gestellt und weitere attraktive Einkaufsquellen erschlossen werden. Obgleich deutsche Unternehmen bereits seit langem ihre Vertriebsstrategie auf internationale Märkte ausrichten, ist der Auslandsanteil am Einkaufsvolumen relativ gering. So beträgt die aktuelle Exportquote bei deutschen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus bereits rund 60 Prozent, während erst 10 Prozent des Einkaufsvolumens aus dem Ausland beschafft wird.

Die Professionalität des internationalen Beschaffungsmarketings weist zahlreiche Schwachpunkte vor allem im sprachlichen und kulturellen Segment auf. Die Identifikation internationaler Lieferanten reduziert sich in den meisten Fällen auf angrenzende Auslandsstaaten.

Beschaffungsmärkte wie die Schwellenländer Osteuropa, China oder Indien werden trotz ihrer massiv steigenden Bedeutung nur selten berücksichtigt. Inzwischen können auch hochinnovative Produkte aus Osteuropa, China oder Indien bezogen werden.

Bedingt durch das exzellente Ausbildungsniveau verfügen diese Staaten teilweise sogar über beträchtliche Wissensvorsprünge gegenüber Deutschland. Insbesondere in der Elektroindustrie wird die Überlegenheit von Unternehmen aus Fernost eindrucksvoll vor Augen geführt.

Japanische Unternehmen haben deutsche Unternehmen der Elektronik-, Computer- und Unterhaltungsindustrie beispielsweise schon seit vielen Jahren überholt. In Verbindung mit einer steigenden Transparenz am Beschaffungsmarkt sowie der steigenden Mobilität der Marktakteure setzt dies gerade deutsche Unternehmen massivem Wettbewerbsdruck aus. Ein Ende dieser Entwicklung ist aufgrund einer weiteren Deregulierung des weltweiten Handels und auch der Nutzung des Internets nicht absehbar.

Darüber hinaus zwingt die Fokussierung auf den Shareholder Value geradezu, die Fertigungstiefe zu verringern und sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren.